最佳工具是管理培訓

發布人:www.17c訓練（liàn）發表時間:2010-12-28

管理（lǐ）培訓（xùn）能夠促（cù）進企業核心競爭力（lì）的提升，完善（shàn）企業整體的管（guǎn）理水平。提升管理（lǐ）水平應該是企業遵循的起碼客觀事實（shí）。企業都有自己的一套似乎完善的管（guǎn）理培訓（xùn）工具，但是隨著企業的（de）發展，管理培（péi）訓工具的更新也（yě）是非常必要的。

創新性、普遍性、可借鑒性是評定企業管理培訓最受歡迎的基本指標，這項指標的考核標準是平衡（héng）計分卡。

　　平衡（héng）計分卡（kǎ）是一個增強公司長期管理的工具。一個（gè）形象的比喻是：平衡計分卡是飛機駕（jià）駛艙（cāng）內的導航儀，通過這個“導航儀”的各種指標顯示，管理（lǐ）層可以借此觀察（chá）企業運（yùn）行（háng）是否良好，隨時發現在戰略執行過程（chéng）中哪一方麵亮起了紅燈。公司可及時采取行動解決問題，做出調整（zhěng），改善狀況。這（zhè）是一個動態的持（chí）續的戰略執行過程。

　　美孚石油USM&R公（gōng）司在成功（gōng）實施平衡計分卡後，連送油的、開卡（kǎ）車的司機都會從他的角（jiǎo）度去（qù）思考戰略的實施。送油去加油站時會觀察這個（gè）加油站是否達到服務要求，了解（jiě）客戶的滿意（yì）度，客戶出現的需求等等，回來（lái）報告公司（sī）。包括煉油廠的家屬，都在關注公司目標的完成，如果定單完成率等，因為公司的戰略執行和績效與每個人的浮動薪酬密（mì）切相關，形成了（le）一種（zhǒng）雙贏的效果。在實施（shī）平衡計分卡之前，美（měi）孚石油1993年贏利率（lǜ）行業（yè）倒數第一；實施平衡計分卡之後，它從（cóng）1995年其（qí）贏利率連續四年保持行業第一。

　　很多企業再對（duì）計分卡持有懷疑態（tài）度，有什麽方法（fǎ）能幫助我們成功地製定並執行管理培訓（xùn）呢？答案是，正如哈佛商業評論所指出的那樣，平衡計分卡是一個有（yǒu）效的管理執行工具！在平衡計分卡背後，一個簡單的概念就（jiù）是，組織的管理培訓必須落實為人們能理解並為之采取行（háng）動的目標，要階段性的去執（zhí）行。

　　成功實施平衡計分（fèn）卡的公司往往將管理培訓（xùn）係統的每一部分都重新整合到戰略的重點上，將戰略置於中心地位，這與傳統的管理培訓係統有很大區別。傳統的中國（guó）企業（yè）管理培訓上企業（yè）是臨時性、應（yīng）變性的管理培訓，但是效果上大家也應該可想而知，管理培訓的對象態度（dù）也是管理培訓不能夠達到效果的一個重要因素，這是值得現代企業所關注的問題（tí）。

　　總的來說（shuō），這些企（qǐ）業都成（chéng）功應用了以下五條原則：一、建立執（zhí）行領導團隊來促進變革；二、將管理培訓落實到實際運營中；三、圍繞（rào）管理培訓連（lián）接並整合組織；四、讓（ràng）管理培訓成為每個人的工作（zuò）；五、讓管理培訓成為持續性（xìng）流程。

　　這五條原則由企（qǐ）業中的平衡計分卡的領導人，也是平衡（héng）計分卡方法實（shí）施的領導來帶領完成這項工作的，企業如果能夠成功（gōng）地運用這五條原則（zé）為自己的企業和客戶提（tí）供幫（bāng）助（zhù），那麽企業市場（chǎng）的最大化應該在一段時間內體現出來。

　　許多企業實施平衡計分卡失敗的原因，是由於他（tā）們把平（píng）衡計分卡當作績效評估的工具（jù），而不是管理培訓的工具（jù）；或者把（bǎ）平衡計分卡作為KPI體係，而沒有考慮（lǜ）它跟企業管理培訓所鏈接，沒有從（cóng）四個角度（財務、客戶、流程、學習與成長）來考慮管理培（péi）訓的目標，也沒有考（kǎo）慮四個角度之間的因果關係，更沒有（yǒu）考慮橫向的一致（zhì）以及把它作為一（yī）個持續的管理培（péi）訓流（liú）程（chéng）。

　　有人說：中國企業具備什麽樣的條件，才能實施平衡計分卡（kǎ）？答案（àn）很簡單：運用以上提到的五條原則。最重要的是高層管理人（rén）員的決心和推動！平衡計（jì）分卡可以用於任何一個組（zǔ）織，不過需要（yào）根據各個組織的形勢度身（shēn）定製實施的方（fāng）法，前提就是要有戰略及（jí）高（gāo）層的決心（xīn）！

　　標杆學習也被（bèi）稱為標杆管理培訓或標杆瞄準。指企業將自（zì）己的產品、服務和（hé）經營管理方式與（yǔ）同行業內（nèi）或其他行業（yè）的領袖企業（yè）進行比較和衡（héng）量，從（cóng）而提高自身產品質量和管理培訓的水平（píng），從中總結企業自身的誤區，從而增強企（qǐ）業競（jìng）爭（zhēng）力。標（biāo）杆學習已被西方國家認為是改善企業經營績效，提高全球競爭力最有用的一個管理手段。

　　開辟標（biāo）杆管理先河（hé）的是施樂公司。麵對佳能、NEC等的步步（bù）緊逼，施樂最先發起向日（rì）本企業學習的運動，通過全方位的集中（zhōng）分析（xī）比較，弄清了這些公司的運作機理，找出了與對手的（de）差距，全麵調整了經營戰略戰術，改進了業務流程，把失去（qù）的市場份額重（chóng）新奪（duó）了回來。施樂在（zài）提高交付（fù）定（dìng）貨的工作水平和處理低值貨品浪費（fèi）大的問題上（shàng），同樣應用標杆管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公（gōng）司為標杆，並選擇14個經營同類產品（pǐn）的公司逐一（yī）考察，找（zhǎo）出了問題的（de）症結並采取措（cuò）施，使倉（cāng）儲（chǔ）成本下降了10%，年節省低值品費用數千萬美元。
標杆管理的規（guī）劃實施有一整套邏輯嚴密的實施步驟：第一步，確認標杆管理培訓（xùn）的目（mù）標；第二步，確定比較目標；第三步，收集與分析數據，確定標杆；第四步，係統（tǒng）學習管理培訓和自身的改（gǎi）進；第五步，評價與（yǔ）提高。

在應用標杆管理中需要注意的（de）是：

　　第一步：比較目標一定是能夠為公司提供（gòng）值得借鑒信息的公司或個人，規（guī）模（mó）不一定同（tóng）自己的公司相似，但在標杆比較方麵是（shì）同行業一流做法的領袖企業。

　　第二步：管理培訓不同的企業，選用的標杆也不同。譬如一個企業的管理培（péi）訓是以創新製勝（shèng）；另一個（gè）是以低成（chéng）本占領運（yùn）營，這兩個企業就無法對標。創新製勝的企業，成本高些（xiē）有時候並不是問題。另外，在實際應用中，企業必須將標（biāo）杆管（guǎn）理培訓方法同顧客和市場的分（fèn）析方法結（jié）合（hé）起來，從而（ér）達到不斷地滿足消費者（zhě）需求的（de）目的（de）。因此，公司首先需要明晰管理培（péi）訓的漫長過程，而不應盲目地仿（fǎng）製競爭對（duì）手（shǒu）的模式。管理告（gào）訴（sù）你的是應該聚焦於什麽，不（bú）聚焦於什麽。而不是抄襲其他（tā）企業什麽。

　　目前，標杆管理培訓在國內的應用中還暴（bào）露出一些問（wèn）題，譬（pì）如：有些企業沒有分析清楚係統需要優化的“要害”；有的企業提（tí）出的管理培訓方案不具備操作性，甚（shèn）至有些不切實際等。很重要的（de）原（yuán）因是這（zhè）些企業忘記了標杆管理培訓的根（gēn）本（běn）點：模仿與創新並舉的循環往複過程！片麵理解標杆管理而惰於創新，不但與標杆管理培訓的初衷背道而馳，而且不會從根本（běn）上提高企業的核心競爭力。

　　要不斷加強與（yǔ）顧客交流，不斷了解（jiě）顧客需求，並不斷對產品及服務進（jìn）行改進和提高以滿足顧客需求的連續過程。它注重的是與客戶（hù）的交流，企業的（de）經營是以客戶為中心。它（tā）以信息技術為手段，實現深入的客（kè）戶分析，對業（yè）務（wù）功能進行重新設計，增強客戶的認知度和忠誠度，實現對客戶的個性化服務的功能（néng）。

　　中（zhōng）國寶（bǎo）潔采用（yòng）了艾克國際（jì）提供的整體CRM解決方案，在前端，整（zhěng）合了幾個著名品牌網站的客戶信息，利用E-mail行銷工具發送個性化的電子郵件和（hé）跟蹤消費（fèi）者的行為；在後端，則利用（yòng）一對一（yī）分析工具，分析客戶的消費行為和偏好（hǎo），讓企業更加了解（jiě）客戶需求。這種模塊化的靈活建置方式，使得其（qí）可以在短時（shí）間內實（shí）現（xiàn）最大化需求。

　　成功實（shí）施（shī）的CRM係（xì）統主要包括以下六個步驟：1）確立業務目標；2）成立CRM項目（mù）小組；3）分析銷售、服務流程；4）選擇供應商（shāng）；5）開（kāi）發與部署；6）係統的（de）實施和安裝。

　　說起來容易做起來難。有一（yī）個調查數字顯（xiǎn）示，實施CRM項目的公司中有55%未能實現最初的期望值。個人認為（wéi），其中一個重要的原因，是（shì）企業對“客戶關係管理的（de）思想”和“客戶管（guǎn）理培訓的資料”間的關係沒有搞清楚。客戶關（guān）係管理的（de）思想，有的部分可以通過和（hé）IT技術的結合，變成軟件，或者說通過軟件這（zhè）樣的方式，通過IT技術更加能夠使客戶關係管理發揚光大；但是光有技術不行。技術（shù）要支持公司的業務管理培訓（xùn）和流程。一個公司要明晰其業務管理，設定關於CRM的（de）具體目標，建立有利（lì）於成（chéng）功執（zhí）行的業務流程。這是一個變革（gé）的過程，需要教育和培訓員工。隻有用理念（niàn）引（yǐn）路，CRM才會有出路。

　　六（liù）西（xī）格瑪在20世紀90年代中期，被GE成功地從（cóng）一種質量管理方法演變成為一個高度有效（xiào）的企（qǐ）業流（liú）程設計、改造和優（yōu）化技（jì）術，繼而成為追求管理卓（zhuó）越性的跨國企業最為重要的（de）管理培訓舉措。它的特點是避免任何缺陷和風險，使差錯率僅占百萬分之三點四。注意發現潛在、隱藏的問題並預先進行處理，不給（gěi）它發生的機會是這種（zhǒng）管理的優勢。

　　寶鋼股份展開六西格瑪精益運營，圍（wéi）繞瓶（píng）頸工序產能挖（wā）潛、重點產品（pǐn）質量改進、成本費（fèi）用降低以及管理業務效（xiào）能效率提升等內容，確立了103個六西格（gé）瑪精益運（yùn）營（yíng）黑帶項目（mù），現已創效2億元。

　　許多企業巨（jù）無（wú）霸，譬如（rú）通用電氣、摩托羅拉、杜邦，運用六西格瑪塑（sù）造出良（liáng）好的管理水（shuǐ）平和豐厚利潤，國（guó）內（nèi）的寶鋼、格蘭仕、澳柯瑪等也曾通過它成長為明星企業。當成功的采用六西格瑪戰略來提高服務質量、維護客（kè）戶忠誠度時，六西格瑪已不再是單純麵向製造性業務流程的質量管理培訓方（fāng）法，而成為一種有效的提高服務性業務（wù）流程的管理培訓方法與戰略。

　　對（duì）六西格瑪的追求是一個永不停息的過（guò）程。它由六個步驟組成：確（què）立需要改進的運營問（wèn）題和度量指標；建（jiàn）立一支精幹的改進團隊；辨識問題的潛在原因；探究根本原因；讓改進措施長期化；展（zhǎn）示並慶祝改進的成果。

　　有（yǒu）些企業（yè）對六西格瑪管理的認識仍有不足。事實上，產品和服務的品質好壞，是企業所有員工操作各（gè）種設備、材料（liào）、技術和事務的結果，員工是因，品質是果。要達成六西格瑪，不能隻針對（duì）產品或服務本身，而必須將品質管理向前延伸到員工做事的管理和做人的管（guǎn）理。作為一位在中國（guó）為100多家公司提供過谘詢（xún）服務的管理培訓顧問，很多中國公司對於提高（gāo）組織績效的巨大需求，比如提高質量、客戶忠誠度、增加市場（chǎng）份額和降低成本等。在此想闡述的一點是，企業領導人一定要認識到六西（xī）格瑪不僅是一個簡（jiǎn）單的質量改進項目，它需要明（míng）晰公司的管理培訓戰略、公司目標、跨（kuà）部門合作以及員（yuán）工的能力發展。六西格瑪還（hái）要求（qiú）有效的變革管理以保證項目的成功實施。

　　EHR，就是電子化人力資源管理。從狹義上講，是指（zhǐ）基於互聯網的、高（gāo）度自動化的人力資源管理工作，囊括了最（zuì）核心的人力資源工（gōng）作流程（chéng）如招聘、薪酬管理、培訓（xùn）等。從廣義上說，是（shì）基（jī）於電子商務理念的所有電子化人力資源管理工作，包括公司內部網及其他電子手（shǒu）段的人力資源管理工作。

　　Dell公司在成功實施eHR之後，僅2000年上半年，通過互聯網（wǎng）處理的（de）人力資源管理操作業務就高達300萬美元。

　　EHR雖然不像平衡計分卡或其他工具一樣是一個組織變革管理培訓工具，但它從不同的角度幫助公司。一方麵，它可以縮短管理培訓周期，使工作流程自（zì）動化，使員工自主選擇HR信息和服務，很方（fāng）便地（dì）獲得有關自己考勤（qín）、薪（xīn）資等方麵的信息。另（lìng）一方麵，eHR可以使HR部門從提供簡單的HR信息轉變為提（tí）供HR知識和解決方案，可以隨（suí）時隨地向企業領導層提供決策支持，能（néng）提高企業（yè）的運（yùn）作效率，降低企業成本。

　　目前，國內越（yuè）來越多的企業、特別是民營（yíng）企業開始引入eHR，也（yě）有越來越多的企業在實施過程中以失敗（bài）告終。

　　一個企業要（yào）想成功實施eHR，必須具備三個條件：暢通的網絡、夯實的基礎（chǔ）、規範的流程（chéng）。管（guǎn）理培（péi）訓基（jī）礎太差、不（bú）具備實施條件，以及認識上的誤區，是國內企（qǐ）業eHR應用失敗的（de）原因。有些企業對eHR期望值過高，認為它可以解決一切（qiē）管理培訓問題；比如，有些公司相信eHR 能幫助他們提高績效管理的水平，因為它有一（yī）個績效管理模（mó）塊。而（ér）績效管理應該與公司戰略掛鉤，也有些企業將管理培訓（xùn）隻當作是（shì）人力資源部門的（de）事（shì），業務部門不參與、不關注；還有些企業領導對管理培訓問題的重視度不強，這也（yě）是企業管理（lǐ）培訓的失敗因素。

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