www.17c（zhǎn）訓練對企業內部的影響
無規矩不成方圓。不少企業都（dōu）訂立了嚴格的規章製度，獎懲分明（míng），以為“製（zhì）度管人”就是萬（wàn）能公式，可以一勞永逸（yì）。殊不知，我們早已經走出了“理性經濟人”的時（shí）代，現代管理開始（shǐ）以“社會人”和（hé）“複雜（zá）人”作（zuò）為人性假（jiǎ）設。事實證明，這種假設下的管理更加有效。在許（xǔ）多（duō）公司裏，當人的（de）因素被忽（hū）略時常常導致員工產（chǎn）生不安全感、士氣低落、缺乏願景和熱情，雖在財（cái）務上（shàng）投（tóu）入的大量精力，可是卻（què）忽略了溝通、相融合信任，而這些因素恰恰影響著生產率。嚴律固然（rán）可以（yǐ）正（zhèng）人，但不（bú）一（yī）定能使企業上下同心，形成高度的凝聚力，而凝聚力是企業發展（zhǎn）的強大精神武器。
作為“社會人”的員工，除了有履行生（shēng）產經營的責任外，還有歸屬與（yǔ）愛、受尊（zūn）重（chóng）、自我實現的需要，這就要求企（qǐ）業打（dǎ）破僵硬（yìng）的（de）管理手（shǒu）段（duàn），培育（yù）健康的人際關係，既（jì）要有嚴明的製度，又要有溫情的管理，二者相輔相成，才能（néng）相得益彰。www.17c訓練就（jiù）是為企業搭（dā）建的（de）溫情管（guǎn）理的平台。遠離僵化而冷漠的官僚組織，大家不分高低，沒有張總（zǒng）李總趙總，隻有一個互相信任、協調（diào）默契的（de）團隊。實踐證明，這些溫情管理方式都有利於凝聚員工的（de）企業精神，減（jiǎn）少員工的可（kě）能性流動，增強團隊的穩定性和員工的歸屬感、事業心、向心力，從而贏得企業持續的競爭優勢。
拓（tuò）展（zhǎn）訓練 通過精心的設計和實施，用快樂體驗式的培訓，為企業帶來的思維衝擊還有可能激（jī）發組織的變革和管理理念的更新，使企業有一個質的飛躍，最終突破製約其發展的瓶頸。
怎樣才能讓團隊激情燃燒
“兩軍相遇勇者勝”，“勇”者：膽識、士氣也。在企業激烈的市場競（jìng）爭（zhēng）中，一個士氣低落的團隊是無法（fǎ）取得成功的。著名（míng）管理顧問尼爾（ěr）森提出，未來企業經營的重要趨勢之一，是企業經營管理者不再像過去那樣扮演權（quán）威角色（sè），而是要設法以更有效的方法，激發團隊（duì）士氣，間（jiān）接引爆團隊（duì）潛（qián）力，創（chuàng）造企業最高效益。以激發士氣為目的（de）的激勵，需要全新的（de）理念。
由注重形式到注重效果
企業領導人若想讓激勵方式（shì）達到最大效（xiào）果（guǒ），需掌握即（jí）時、明（míng）確與量身訂做等要領，並賦予團隊工作的使命（mìng）感（gǎn）和充分自主（zhǔ）權，才能在公平原（yuán）則下滿（mǎn）足不同貢獻者的需求（qiú）。
你對於今年年度目標的達成正焦慮不已，但是看看辦公室的團隊似乎總是士氣低落，做事有一搭沒一（yī）搭，團隊流動率也一直無法降低。
再看看（kàn）自己（jǐ）的公（gōng）司：有遠大的願景，策略也非常清楚，對軟硬件設備的投資更是從不吝嗇，問題究竟出在哪裏？
對很多主（zhǔ）管來說，這樣的疑惑（huò）常常（cháng）會從心中冒起。撇除外在環境因素，我們先來看（kàn）看，主管的激勵方式是否需要改善。
一般來說，獎勵團隊（duì）的方式有5種基本（běn）類型：1、公（gōng）司明文規定的物質獎勵。公司事先設定好目標，當團隊的表現達到標準時，公司便給予團隊獎金或禮（lǐ）物等物質上的獎勵。2、老板彈性給予的物質獎勵。根據團隊的工作表現（xiàn），老板給予團隊額外的物質獎勵。3、給予團隊正麵的回（huí）饋。通過不（bú）同的方式，讓團隊了（le）解他們的工作表現優異。4、公開表彰（zhāng）團隊的表（biǎo）現。例如，升遷、頒發最佳團隊獎等。5、私下表彰團隊的表現。例如，請團隊吃飯、給（gěi）予團隊額外休假等。
由注重組織（zhī）激勵到注重自我激勵（lì）
改（gǎi）變一個要花費太多的時間（jiān）和精力，而激勵一個人有（yǒu）時候也許隻需要一句（jù）話，人才不是笨狗熊，不是隻會懶洋洋地躺在路邊曬太陽的波斯貓，人才是隻虎，天（tiān）生就有要在曠野山林裏成就一番事業的雄心，每位（wèi）人才都有自我激（jī）勵的本能，他們都希望能夠自主，希望自已的能力得以施展，希望得到認可，希望自已的工作富有意義，一個聰明的組織或（huò）者（zhě）領導如（rú）果能夠利用他們的（de）這一本能去激（jī）勵人才，甚（shèn）至可能不需花費分文。
如果一個組織不能有效地激勵團隊，則可能存在著以下阻礙人（rén）才實（shí）現自我激勵的因素中的某幾個：1、組織裏充滿政治把（bǎ）戲，勾心鬥角；2、人際關係太複雜，不知道誰和（hé）誰一派；3、組織對人才的業績沒有明確的希望值（zhí），不知道要做什麽，也不知道做到什麽程度才（cái）正好；4、設立太多不（bú）必要的製度讓人才遵循，很少獎勵，但卻（què）總有一條可以對（duì）人才進行懲罰；5、讓人才參（cān）加許多拖遝的會議；6、在人才（cái）中推行過度的內部競爭 ，而且（qiě）評價標準不公正公平；7、沒有為人才提（tí）供必要的完成工作的支持；8、提供（gòng）批評性、而（ér）非建設性的反饋意見；9、容忍差業績的存在，使業績好的團隊覺得不公平；10、未能對充分發揮人才能力給予足夠的重（chóng）視。
要利用人才的自我激勵本能，就要發掘真正的激勵因素，徹底和以上所列的（de）非激（jī）勵因素說（shuō）再見。利用團隊的（de）內在欲望，促使他們實現最大的激勵度和生產率。不要費勁去（qù）試圖一個一個地改變人才，而應該努力去改變你的組織，減少不利用激勵的消極（jí）因素（sù），從而充分調（diào）動人才實現（xiàn）自我激（jī）勵的本能（néng），激勵是一柄雙刃劍，用（yòng）得好，就會促使人才留下來，用不好，就會傷害人才的自尊心，起到適得其反的作用，。每位人才都有希望別把自已看成是“自尊人”、“價值人”和“自我實現人”。因（yīn）此，激勵當代人才（cái）的重點應該放在“肯定上，正好哈佛大學教（jiāo）授康特所說：”薪資報酬是一種權利，隻（zhī）有肯定才是一個禮物（wù）。“”負激勵“（如批評、嚴厲（lì）的懲罰等）盡（jìn）量少（shǎo）用。
由“馬（mǎ）後炮式”激勵到未雨綢繆式激勵
一般式激勵措（cuò）施都是在團隊有（yǒu）了好的表現後，公司再予以獎勵。事實（shí）上，公司還（hái）可以搶先一步，激勵團隊產生好表（biǎo）現，實際做法包括：
設定清楚的目標，以及公平（píng）評估係統。英（yīng）國（guó）《人事管理》（People Management）雜誌指出，最能激勵團隊（duì）的目標必須兼具挑戰性（與他人比賽，或者設定標準等）與達成性，並且設有達成的期限。此（cǐ）外，公司必須建（jiàn）立團（tuán）隊認為公（gōng）平的獎勵方式，包括績效評估以及（jí）獎懲標準等。必須（xū）注意的是，有些公司以為對所有團隊的獎勵都一致，便做到了公平。事實上（shàng），針對不（bú）同貢獻的團隊，應該有不同的獎勵。
賦予工作使命感。讓（ràng）團隊了解他們的工作貢獻，可以讓從事最平常工作的團隊也（yě）能充（chōng）滿動（dòng）力。例如，當一個以清（qīng）理汙（wū）水維生的團隊，認為他的工作是“拯救日益汙染的環（huán）境”時，他的工作士（shì）氣便會提高許（xǔ）多。缺（quē）乏這種（zhǒng）使命感，即使再高薪的工作，可能（néng）也隻是另一（yī）份忙碌的工作。
給予團隊自主權。研究證明，即使你隻（zhī）是讓團隊有權力調整辦公室燈光明暗度，這種小權力都會讓他們更有工作動力。
滿足團隊的需求。除了提供（gòng）團隊基本的工作資源，還要（yào）進（jìn）一步滿足團隊的私人需求，讓團隊（duì）在上班時，不需為日常生產的（de）瑣事煩心。
提供正麵（miàn）的回饋。有些主管喜歡私下（xià）稱讚、公開批評，事實上恰恰好相反，隻（zhī）有（yǒu）私下批評、公開稱讚才更能激勵團隊。對（duì）於表現不佳（jiā）的團隊（duì），有時（shí）候主管必須（xū）做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易（yì）的任務，讓他們（men）嚐到成功的滋味，並給予他們正麵的回饋。之後再（zài）給予他們較重要的任務（wù），以逐漸引導（dǎo）出好表現。
由注重物質激勵到注重精（jīng）神激勵
作為領導，僅僅了解職員的內心願望還不夠，不要以為多發獎金，多說好（hǎo）話就能調（diào）動團隊的積（jī）極性。人是一種很複雜的東西，要讓他們為你賣命工作（zuò），需要你施展更細微的手段。有幾個方法可（kě）以（yǐ）讓下屬的（de）需求獲得充分滿足，同時（shí）又能激發他們的熱情和幹勁，提高工作效率。
向他們描繪遠景。領導者要讓下屬了解工作計劃的全（quán）貌及（jí）看到（dào）他們自己（jǐ）努力的成果，團隊愈了解公司目標，對公司的向（xiàng）心力愈高，也（yě）會更願意充實自己，以配合公司的發展需要。所以領導要弄清楚自己在講（jiǎng）什麽，不要把事實（shí）和意見混（hún）淆。不斷提供給他們與（yǔ）工作有關的公（gōng）司重大信息。若未充分告，團隊（duì）不必浪費時間、精力去聽小道消息，也（yě）能專心投入工作。
授予他們的權力。授予不僅（jǐn）僅是封官任命（mìng），領導者在向（xiàng）下屬人派工作時，也要授予他們權力，否則就不算授予，所以，要幫被授權者（zhě）清除（chú）心（xīn）理障礙，讓他們覺得自（zì）己是在"獨挑大（dà）梁"，肩負著一項完整（zhěng）的職責。方法（fǎ）之一（yī）是讓所有的相關人士（shì）知道被授權者的權責（zé）；另一個要（yào）點是，一旦授權之後（hòu），就不再幹涉。
給他們好的評價。有些團隊總是會抱怨說，領導隻要在團隊出錯的時候，才會注意到他們的存在。身為領導人（rén）的你，最好盡量給予下屬下麵的回饋，就是公開讚美你的團隊，至於負麵批評可（kě）以私下再提出。
聽他們訴苦。不（bú）要打斷下屬的匯報（bào），不要急於（yú）下結論，不要隨便診斷，除非對方（fāng）要（yào），否則不要隨便提（tí）供建議，以免流（liú）於“瞎（xiā）指揮”。就（jiù）算下屬真的（de）來找你商量工作，你的職（zhí）責（zé）應該是協（xié）助下屬發掘他的問題。所以，你（nǐ）隻要提供信息和情緒上的（de）支持，並避免說出類似像“你（nǐ）一向都（dōu）做得不錯，不要搞砸了”之類的話。
獎勵他們的成就（jiù）。認可下（xià）屬的努力和成就，不但右以提高工（gōng）作效率和士氣，同時（shí）也可以有效建立其信心。
提供必要的訓練。支持團隊參加職業培訓，如參加學習班，或公司付費的各種研討（tǎo）會等（děng），不但可提升下屬士氣，也可（kě）提供其必要的訓練。教育訓練會有助於減輕無恥情緒，降低工作壓力，提高團隊的創造力。
管理作家布（bù）朗（lǎng）斯坦（tǎn）（Marty Brounstein）在《銷售力》（Selling Power）雜誌指（zhǐ）出，無論主管采（cǎi）取那一種獎勵方（fāng）式，要達到最佳的效果（guǒ），這些做法都必須達到以下的標準：
——即時。不要等（děng）到發年終獎（jiǎng）金時，才打算犒賞團隊。在團隊（duì）有良好的表現（xiàn）時，就應該盡速給予獎勵。等待的時間（jiān）越長，獎勵的效果越可能打折扣。尼爾森特別（bié）強（qiáng）調，讚美團隊需符合“即時”原則：企業經營管理者（zhě）應盡可能在每天工作結束前花上短短幾分鍾寫個便條對表現（xiàn）好的團隊表示稱讚，或（huò）者透過走（zǒu）動式管理的方式看看團隊，及時鼓勵團隊；抽空與團隊一起吃個午餐、喝杯咖啡；公開表揚、私下指責。總之，管理（lǐ）者隻要多花（huā）一些心力，團隊就（jiù）能從（cóng）中受到莫大的安慰和鼓舞，從而使工作成效大幅提升。
——明確。模糊（hú）的稱（chēng）讚如（rú）“你做得不錯（cuò）！”對團隊的意義較小（xiǎo），主管應該明確（què）指出，團隊哪些工（gōng）作做得很好，好在哪裏（lǐ），讓他們知道，公司（sī）希望他們（men）能重複（fù）良好的表現。
——讓團隊完全了解。主管必須事先讓所有團隊清楚知道，將提供的獎勵（lì）是什麽？評估的標準是什麽？舉例（lì）來說，不要告訴團隊：“如果今年公司做得不錯，你們就會得到（dào）資金。”要解釋何謂（wèi）公司做（zuò）得不錯、公司營業收入的百分之幾會成為團隊獎金、這些數字如何定出來，以及團隊可以在何時拿到獎金。清楚製定遊戲規則，更能鼓舞（wǔ）團隊（duì）有目標、有步驟地努力。
——為個別團隊的需求量身訂做（zuò）。公司提供的獎勵必須對團隊具有意義，否則效果不大。每位團隊能被激勵的（de）方式不同（tóng），公司應該模仿自（zì）助餐的做法，提供多元獎勵，供團隊選擇。例如，對上有（yǒu）老母、下有兒女的職（zhí）業婦女而言，給予（yǔ）他們一天在家工作的獎勵，比（bǐ）大幅加薪更有吸引力。
——與公司平常的（de）做法相符。一個平時對太太不好的先生，即使在情人節時送給她一束花，效果也（yě）不會大，甚至會（huì）被太太視為隻（zhī）是先生帶有罪惡感的補償。同理（lǐ），平（píng）時對團隊（duì）不好（hǎo）的公司，年（nián）底的紅利也（yě）不會讓團隊對公司突然大為改（gǎi）觀。
表彰每個（gè）人的貢獻。企管顧問史密（mì）斯（Gregory Smith）於《CEO Refesher》雜誌指出，每名團隊再小的好表現（xiàn），若能（néng）得到認可（kě），都能產（chǎn）生（shēng）激勵的作用（yòng）。拍拍團隊的肩膀、寫張（zhāng）簡短的感謝紙（zhǐ）條，這類非正式的小小表彰，比公司一（yī）年一度（dù）召開盛大的模範團隊表揚大會，效果可能更好。除了來自主管，來（lái）自同事的認可也很重要，因此美國（guó）聯合服務汽車協會，便免費提（tí）供團隊撰寫感謝函（hán）的便條紙等文具，鼓勵團隊在接受同事協助時，向同事說聲謝謝，讓辦公室更充滿動力。
