擴展培（péi）訓團隊這樣建設形（xíng）成
團隊建設是一（yī）項控製難度很大、實踐性很強的工作，出現這樣那樣的偏差在所（suǒ）難免，但隻要堅持以人為本的原則，勤於（yú）探索，注重實效，大膽創新，就一定能夠走出各種形式的誤區（qū），從而真正培養出團（tuán）隊的凝聚力（lì）和向心力，形成團隊獨有（yǒu）的核心競爭優勢。
當前，越來越多（duō）的企業強調（diào）團隊建設，但為什麽總（zǒng）搞不好？毛病或許就出在如下四個方麵。
一戒：“團隊內（nèi）部不要‘內鬥’”
團隊精神在很大（dà）程度上是為了適應競（jìng）爭的需要而出現並不斷強化的。這裏提及的（de）競（jìng）爭（zhēng），往（wǎng）往很（hěn）自然地（dì）被我們理解為與外部的（de）競爭（zhēng）。事實上，團隊內部同樣也需要有競爭。
在團隊內（nèi）部引入（rù）競爭機製，有利於（yú）打破（pò）另一種形式的大鍋飯。如果一個團隊內部沒有競爭，在開始的時候，團隊成員也許會憑著一股激情努（nǔ）力工作，但時間（jiān）一長，他發現無論是幹（gàn）多（duō）幹少，幹好幹壞，結果都是一樣的，每（měi）一個成（chéng）員都享受同等的待遇，那麽他的熱情就會（huì）減退，在（zài）失望、消沉後最終也會選擇“做一天和尚撞（zhuàng）一（yī）天鍾”的方式來混日子，這其實（shí）就是一種披上團隊外衣的大鍋飯。通過引入競爭機製（zhì），實行賞勤（qín）罰（fá）懶，賞優罰劣，打（dǎ）破這（zhè）種看似平等實為壓（yā）製的利益格（gé）局，團隊成員的主動性、創造性才會（huì）得到充分的發（fā）揮，團隊才能長期（qī）保持活力。
在團隊內部引（yǐn）入競爭機製，有利（lì）於團隊結構的（de）進一步優化（huà）。團隊在組建之初，對其成（chéng）員的特長（zhǎng）優勢（shì）未必完全了解，分配任務時自然（rán）也就不可能做到才盡其用。引入競爭機製，一（yī）方麵可以在內部形成“學、趕、超”的積極氛（fēn）圍，推動每個成（chéng）員不斷自我提高；另一方（fāng）麵，通過競爭的（de）篩選，可以發現哪些人更能（néng）適應某項工作，保留最好的，剔除最弱的（de），從而實現團隊結構的最優配置，激發出團隊的最大潛能。
二（èr）戒：“犧牲‘小（xiǎo）我’，才能換（huàn）取‘大我’”
很多企業認為，培育團隊（duì）精神，就是要求團隊的每個成員都要犧牲小我，換取大我，放棄個性，追求趨同，否（fǒu）則就有違團隊精神，就是（shì）個（gè）人主義在作祟。
誠（chéng）然，團隊精神的（de）核心在於協同合（hé）作，強調團隊合力（lì），注重整體優勢，遠離個人英（yīng）雄主義，但追求趨同的結果必（bì）然導致團隊（duì）成員的個性創造和個性發揮被扭曲和（hé）湮沒。而沒有個性，就意味著沒有創造，這樣的團隊隻有簡單複製功能，而不（bú）具備持續創新能力。其實團隊不僅僅是人的集合，更是能量的結合。團隊（duì）精神的實質不是（shì）要團隊成員犧牲自（zì）我去（qù）完成一項工作，而是要充分利用和發揮團隊所有成員的個體優勢（shì）去做好（hǎo）這項工作。
戰國時期，招攬門客、擴大家族勢力的做法在豪門望族中十分流行。很多人在對門客（kè）的錄（lù）用上采取了一定（dìng）準入標準，因此招攬的人才的特（tè）長基本上都差不多，而齊國的孟嚐君則不同，凡有（yǒu）一技之長的（de），他都一律以禮相待，投奔他的門客（kè）特別多。後來他在秦國擔任宰相時，秦昭王因聽（tīng）信讒（chán）言要殺他。他（tā）的一個門客用“狗盜”之術潛入（rù）皇宮，盜取已（yǐ）獻給昭王的白狐裘，賄送給（gěi）昭王寵姬，才得以（yǐ）逃脫。等到（dào）他與（yǔ）門客日夜兼程來到函穀關時，城門已（yǐ）經關閉了，必須等（děng）到雞（jī）叫之後才能開門。這時又有一個門（mén）客模仿雞叫，引得城內的公雞一起叫起來，終於騙開（kāi）城門脫（tuō）險出關。雞鳴狗盜之（zhī）徒在當時是非常不入流的。試想一下，如（rú）果當初孟嚐君在招攬門客時也像其他貴族一樣堅持非飽讀詩書、出身高貴的門客不要的（de）話，那麽他後來就不得不冤死他鄉。
三戒：“團隊內部皆兄弟”
不少企業在團隊建設過程中，過於追求（qiú）團隊的親和力和人情味，認（rèn）為“團（tuán）隊之（zhī）內皆兄弟”，而嚴明的團（tuán）隊紀律（lǜ）是有礙團結的。這就直接（jiē）導致了（le）管理製度的不完善，或雖有製度但（dàn）執（zhí）行不力，形同虛（xū）設。
紀律是勝利的保證（zhèng），隻有做到令行禁（jìn）止，團隊才會戰無不勝，否則充其量隻是一群烏合之眾，稍有挫折就會（huì）作鳥（niǎo）獸散。南宋初年的嶽家軍之所以能成為一支抗金主力，與其一直執行嚴明的軍紀密不（bú）可分，以至於在金軍（jun1）中流傳著這樣一句話：撼山易，撼嶽家軍難。另外一個（gè）典型的例子就是（shì）三國時（shí）期的諸（zhū）葛亮揮淚斬馬謖的故事，馬謖與諸（zhū）葛（gě）亮於公（gōng）於私關係都很好，但馬謖丟失（shī）了戰略要地（dì）街亭，諸（zhū）葛亮（liàng）最後還是按律將其斬首，維（wéi）護了（le）軍（jun1）心的穩定。
嚴明的紀律不僅是維（wéi）護團隊整體利益的需（xū）要，在保護團隊成員的根本利益方麵也有著積極的（de）意義。比如說，某（mǒu）個成員沒能按期保質地完成某項工作或者是違（wéi）反了某項具體的規定，但他並沒有受到相應的處罰，或是處罰根本無關痛癢。從表麵上看，這個團隊非常（cháng）具有親（qīn）和力，而事實（shí）上（shàng），對問題的縱容或失之以寬會使（shǐ）這個成員產生一種“其實也沒有什麽（me）大不了”的錯覺（jiào），久而久之，貽患無窮。如果他從一開始（shǐ）就受到（dào）嚴明紀律的約束，及時（shí）糾正錯誤的認識，那麽對（duì）團隊對他個人都是有益的。ＧＥ的前ＣＥＯ傑克．韋（wéi）爾奇有這樣一個觀點：指出誰是（shì）團隊裏最差的成員並不殘忍，真正殘忍的是對成員存在的問題視而不見（jiàn），文過飾非，一味充當（dāng）老好人（rén）。寬是害，嚴（yán）是（shì）愛。對於這一點，每（měi）一個時刻（kè）直麵競爭的團隊都要（yào）有足夠的清醒認識。
四戒：“團隊利益高於一切”
團隊首先是一個集體，由“集（jí）體利益高於一切”這個被普（pǔ）遍認可的價值取向，自（zì）然而然地（dì）可以衍生出“團隊（duì）利益高於一（yī）切”這個論（lùn）斷。但是，在一個團隊裏過分推崇和強調“團隊利益高於一切”，可能會導致兩方（fāng）麵的弊端。
一方麵是極易滋生小團體（tǐ）主義。團隊利益對其成員而言是整體利益，而對整（zhěng）個企（qǐ）業（yè）來說，又是局部利益。過分強調團隊利益，處處（chù）從維護團隊自身利益的角度（dù）出發常常會（huì）打破企業內部（bù）固有的（de）利（lì）益均衡，侵害（hài）其（qí）他團隊乃至企業整體（tǐ）的利益，從而造成團隊與團隊，團隊與企業之間的價值目標錯位，最終影響到企業戰略目標的實現。
比如說，一個企業內部各團隊都有相應的任務考核指標，出於小團體（tǐ）利益的考慮，某個團（tuán）隊（duì）采取了挖兄弟團隊牆腳等不正當的手法（fǎ）來完成自己（jǐ）的考（kǎo）核指標，而當這種做法又沒有及時得到糾正時，其（qí）他（tā）團（tuán）隊也（yě）會因利益驅動而（ér）群起效仿，屆時一場內部混戰也就不可避免，而企業卻要為此支付大量額外成本，造成資源的嚴重浪（làng）費。此外，小團體主義往往（wǎng）在組織上還有一種遊離於企業之（zhī）外的跡象，或另立山頭（tóu）或架空母體（tǐ）。
另一方麵，過分強調團隊（duì）利益容（róng）易導（dǎo）致個體（tǐ）的應得（dé）利益被忽視和踐踏。如果一味隻強調團隊利益，就會出現“假維護團隊利益之名，行損害個體利益（yì）之實（shí）”的情況。目（mù）前不可否認的是（shì），在團隊內部，利（lì）益驅（qū）動仍是推動團隊運轉的（de）一個重（chóng）要機（jī）製。作為團隊的組成部分，如（rú）果個體的應得利益長期被（bèi）漠視甚至侵害，那麽他們的積極性和（hé）創造性（xìng）無疑會遭受（shòu）重創，從而影響到（dào）整個團隊的競爭（zhēng）力和戰鬥力（lì）的（de）發揮，團隊的總體利益也會因此受（shòu）損。團隊的價值是由團隊全體成員共同創造的，團隊個體的應得利益應該也必須（xū）得到維護，否則團（tuán）隊原有的凝聚力就會分化成離心力。所以，不恰當地過分強調團隊（duì）利益，反而會導致團（tuán）隊利（lì）益（yì）的完（wán）全喪失。
因（yīn）此，團隊的綜（zōng）合競爭（zhēng）力來自於對團隊成員（yuán）專長的（de）合理（lǐ）配置。隻有營造（zào）一種適宜的氛圍：不斷地鼓勵和刺激團隊成員充分展現自我，最大程度地發揮個體潛能，團隊才會迸發出如原子裂變般的能量。
