強隊就是這樣建造的
下麵五步（bù），每（měi）個管理者都可以構建出無敵的高（gāo）效團隊。尤其是在“知（zhī）識密集型企（qǐ）業”中，構建出這樣的團隊更是會使（shǐ）企業目標高效完成。
無論是（shì）西方大型（xíng）企業（yè），還是我國的中小型（xíng）企業，無一例外都在強調團隊意識。但是，能否真正建立起（qǐ）團隊精（jīng）神，卻是困惑眾多管理者的問題。如何構建一個無敵的團（tuán）隊，其實通過四步就（jiù）可以完成。
第一步：目標清晰。團隊應該有清晰的目標。這個目標即使團隊存在的理由。每個團隊成員（yuán），都（dōu）需（xū）要對
這一團隊目標做出（chū）承諾（nuò）。這個目標應該是非常具體的目標。這個目標不但要（yào）規（guī）定出具體的任（rèn）務，也需要規定
出完成任務的具體時間。它甚（shèn）至（zhì）應（yīng）該深入到團隊成員的日常（cháng）生活之中。
第二步：能力互補。一個團隊，他們之間是緊密合作的關係（xì）。與傳統組織相比，它不但強調信息共享，
也強調集體的效績。因而，他們之間的（de）技能應該是互補的。在組建團隊的過程中，英明的企（qǐ）業管理者（zhě）就會讓（ràng）
團隊成員之間的能力互補，年齡和經驗互補，甚至性格和行為（wéi）方式也要互補。
第三步：淡化領導。傳統的領導最害怕和諧，因而他也許（xǔ）會（huì）在祥和的時候製造矛盾。但是團隊的領導卻
是要建立和諧的成員關係。它（tā）更強調指導，而非（fēi）領（lǐng）導。在團隊中，不宜設置一些諸（zhū）如行政類的管理（lǐ）機構，而
應該讓最（zuì）有能力的人擔當管理的角色（sè）。這個管理者應該建立（lì）自我指揮的工作團隊、保持團隊（duì）對目標的忠誠、
對團隊技（jì）術保持警覺、對（duì）外部保持警覺（jiào）、善於溝通外部的關係。
第四步：合（hé）理的數量。也許很多（duō）管理者嚐試把眾多（duō）的員（yuán）工塑造（zào）成一（yī）個團隊。其關於向解放軍學習的管理（lǐ）
書籍熱（rè）銷就是一個佐證（zhèng）。但是，這種（zhǒng）嚐試無疑都會以失敗告（gào）終。在目前的經濟條（tiáo）件下，不可能（néng）建立一個（gè）擁有
眾（zhòng）多員工的高效團隊。而團隊的（de）合適成（chéng）員應在３０人以下。因（yīn）而，以項目（mù）或（huò）者階段任務來構建團隊是最有效
的方法。
第五步：責任明確。與傳統的組織不同，團隊的（de）責任強調個人責任，也強調集體責任。團隊有總的責任（rèn）
，也（yě）有明確（què）的分工。每一（yī）個（gè）團隊成員並非是（shì）簡單地做完自己本職的工作，還需要擔當對團隊成（chéng）員的責任和（hé）集
體的責任。如（rú）果團隊的目標沒有達到，每個團隊成員所擔（dān）當的責任基本是相等的。
實施團隊建設的有效團隊建設 日期: 2008-11-5 閱讀: 250
人們總說團隊建設非常重要（yào），可是建設團隊的（de）功夫能學習嗎？具體（tǐ）該如何操作?
要生存，就要有團隊
自從有人類以來，群（qún）居便是人類賴（lài）以生存的（de）方式，為了自衛、打獵、維持族群的繁衍，便逐漸成行（háng）聚落
。二千多年前中國發明封建製度，更把人類（lèi）的組織變成國家化，大型化。企業方麵則從工業革命以後，運用
機器（qì）大量生產，加上福特公（gōng）司采用連續（xù）生產方式，形成規模化的組織，泰勒采取科學化管理以（yǐ）後，更使這種
現象（xiàng）極（jí）為迅速地擴張（zhāng）。在（zài）短短一個世紀（jì）中，全球的財富逐（zhú）漸集中到數百家企業之（zhī）中，雖然後工業時代來臨，
信（xìn）息時代、網路時代興起，又掀（xiān）起另一（yī）波的改變風潮，其中（zhōng）最重要的便是工作（zuò）方（fāng）式與組（zǔ）織（zhī）形態的變革（gé）。
然而（ér）人類要完成任務（wù），迎接挑戰，滿足需求，解決（jué）問題仍然需要透過團隊達成，所（suǒ）以任何期望生存發展
的單位、組織或企業，都（dōu）需要學（xué）習建立團隊的技巧，在高度變化（huà）的環（huán）境中，人員的組成經常改變，團隊建設
的功夫，更是組織領導者，不可或缺的技能。
團隊與（yǔ）團體（tǐ）有何區（qū）別？
要學習團隊建設技巧，首先我們必須認識何謂團隊？
任（rèn）何聚集在一起的群體，都（dōu）可以稱為團（tuán）體，旅遊團、觀看球賽的人群、在同一單位工作的一（yī）群人，在一
個教室裏上課（kè）的學員，在同個醫院上班的醫（yī）療人員，但是要成為"團隊"必（bì）須（xū）要有以下幾個條（tiáo）件∶
１.具有共同的（de）願望與目標
２.和諧、相互依賴的關係
３.具有共（gòng）同的規範與方法
同樣的（de）旅遊團，幹練的導遊（yóu）可以建立成為團隊，無能的導遊可能導致大家憤憤不平。例如到某個景點，
有些人想多照像，多看看，有些人（rén）覺得（dé）無聊，想快點走，這是願望與目標不同，上車時間（jiān）已到，某些人還（hái）姍
姍來遲，引起其他人不滿，導遊不及時處（chù）理，便會破壞和諧（xié）的關係，至於上車以後的（de）位置安排，沒有合理的
輪換，以致於有些人（rén）老是坐較差的位置（zhì），到最後，幹脆誰先上車，便占（zhàn）好位置，前個人又抱怨，這是他的位
置，這是因（yīn）為缺乏共同的規範與方法導致的矛盾現象。所以（yǐ）團隊建設的功夫，不僅用於正式的工作場（chǎng）所，日
常生活中，如果能善用這（zhè）項功夫，也能解決問題與紛爭，促進合（hé）作與關係，增進效率與達成共同的目標。
團（tuán）隊建設四要素
炒菜要先備料，建（jiàn）設（shè）團隊，必須（xū）先掌握團隊的要素，團隊的要（yào）素基本上有四個，目標、關係、規範與領
導力。團隊的（de）領導者要運用（yòng）領導力去促使目（mù）標趨於一致，建立和諧關係，建立與鞏（gǒng）固規範的作用，讓一群人
從（cóng）一片散沙，逐漸（jiàn）形成具有戰（zhàn）鬥力的團隊。
心理學家馬斯洛說∶傑出團隊的顯著特徵，便是具有共（gòng）同的（de）願景與目的。因此建立團隊的首要要素（sù），便
是建立團隊共同的願景與目的，但是由於人的需求不同（tóng）、動機不同、價值觀不同、內心的恐懼不同，因（yīn）此要
讓目標趨（qū）於一致（zhì），也是極為（wéi）困難的，但是俗話說"人同此心，心同此理"隻要能具有同理心，加上熟練的（de）技（jì）巧
，建立共同的目標還是不難的。
關係方麵，存在著正式關係與非正式關係，例如經理與部屬，這是正式關係，他們兩人是同鄉（xiāng），這是非
正式關係。團隊關係的挑戰（zhàn），需要領導者（zhě）創造環境與機會，協調、溝通、安撫、調整、啟發、教育，讓團隊
成員從生疏到熟悉，從防衛到開放，從不穩定到很鐵，甚至從排（pái）斥到接（jiē）納、從懷疑到（dào）信（xìn）任，關係愈穩定，愈
信賴，組織內耗愈小，團隊效能就愈大。
至於團隊規範方麵，沒（méi）有規矩無以成方圓，車子不按照車（chē）道駕駛，馬路上會一片混亂，組織中（zhōng）缺（quē）乏規範
更會引（yǐn）起各種（zhǒng）不同的問題，報銷缺乏製度、休假（jiǎ）沒有清晰的規（guī）定、獎懲沒有標準，不僅（jǐn）會造成困擾、混亂、
也會引起猜測、不信任，當然寫下製度規矩很容易，如何推行徹底則很困難。領導者必須有（yǒu）能力建（jiàn）立合理、
有（yǒu）利於組織（zhī）的規範，並且促使團隊成員認（rèn）同規範，遵從（cóng）規（guī）範。
將以上三種要素有效的運用（yòng），並能判斷（duàn）情況，決定何時、何處、針對何人提出何種對策的能力，便是第
四要素——領導力，所以領導能（néng）力（lì）可以說是在動態情況中，運用各種方式，以促（cù）使團隊目標趨於一致、建立
良好團隊關係，以及樹（shù）立規範（fàn）的（de）能力。使用的技（jì）巧有溝通、協調、任務分（fèn）配、目標設定（dìng）、激（jī）勵、教導、評價
、適當（dāng）批評（píng）、建議、授權、開會、獎懲等。
了解（jiě）團隊建設的（de）四（sì）要素以後，我（wǒ）們要（yào）探討在實際的工作環境中，如何有效的建立團隊？
團隊建設的步驟
團隊建設的基本步驟是：
１.評估團隊現況２.采取對策３.觀察結果４.采取進一步對策
首先團隊的現況如何？這稱為"團隊（duì）成熟度"，根據不同的成熟度，要運用不同的對策，成熟度可以分為
四個階（jiē）段，以下說明每個階段的特徵、管（guǎn）理重點以（yǐ）及該階段的目標與對策。
１.形成期∶從混亂中理順頭緒的（de）階段
特征（zhēng）
團隊（duì）成員由不同（tóng）動機、需求與特性的人組成（chéng），此階段缺（quē）乏共同的目標，彼此之間的（de）關係也尚未建（jiàn）立起來（lái）
，人與（yǔ）人的了（le）解與信賴（lài）不足，尚在（zài）磨合之中，整個（gè）團隊還沒建立規範，或者對於規矩尚未形成（chéng）共同看法，這
時矛盾很多，內耗很（hěn）多，一致性很少，花（huā）很多力氣，產生不了效果。
目標
立即掌握團隊，快速讓成員進入（rù）狀（zhuàng）況，降低不（bú）穩定的風險，確（què）保事情的進行。
此階段的領導風格要采取控製型，不能（néng）放（fàng）任，目標由領導者設（shè）立（但要合理），清晰直（zhí）接的告知想（xiǎng）法與
目的，不（bú）能讓成員自己想像或（huò）猜測，否則容易走樣。關係方（fāng）麵要強（qiáng）調互相支持，互相幫忙（máng），此時期人與人之（zhī）
間關係尚未穩定，因（yīn）此不（bú）能太過（guò）坦（tǎn）誠，（例如剛（gāng）到公司（sī）的小夥子，領導問他，你有（yǒu）何意見沒有？他最好回（huí）答
，我（wǒ）還需要多多學習，請領（lǐng）導多指點（diǎn），如果他果真認真地指出缺點與問題，即使很實際，也許會得不到肯定
與認同），此時期也要快（kuài）速建立必要的（de）規範（fàn），不需要完美，但需要能盡快讓（ràng）團隊進入（rù）軌道，這時規定不能太（tài）
多太繁瑣，否則不（bú）易理解，又會導致絆手絆（bàn）腳。
２.凝聚期∶開始產生共識與積極參與的階段
特征
經過一段時間的努力，團隊成員逐漸了解領導（dǎo）者的想法與組織的目標，互（hù）相（xiàng）之間（jiān）也經由熟悉而（ér）產（chǎn）生默契
，對於（yú）組織的規矩也漸漸了解，違規的事項逐漸減少。這時日常事務都能正（zhèng）常（cháng）運（yùn）作（zuò），領導者不必特別費（fèi）心，
也能維持一定的生產力。但是組織對領導者的依賴很重，主要的決策與問題，需要領導者的指示才能（néng）進行，
領導者一般非常辛苦，如果其他事務繁忙，極有可能耽誤決策的進度。
目標
挑選核心成員，培養核心成員的能（néng）力，建立更廣泛的授權與更清晰的權責劃分。
方（fāng）法
此時期的（de）領導重點是在可掌握的情況下，對於較為（wéi）短期的目標與（yǔ）日常（cháng）事務，能授權部屬（shǔ）直接進行（háng），隻要
定期檢查，與維持必要的監督。在成員能接（jiē）受的範圍內，提出善意的建議，如果有新進人員進入，必須盡快（kuài）
使其融（róng）入團（tuán）隊（duì）之中，部分規範成員可以參與決策。但在逐（zhú）漸授權的過程，要同時維持控製，不能一下子放太
多，否則回收權力時會導致士氣受挫，配合培訓是此時期很重要的事情。
３.激化期∶團隊成員可以（yǐ）公開表達不同意見的（de）階段
特征
藉由領導者的努力，建立開放的氛圍，允許成員提出不同的（de）意見與看法（fǎ），甚（shèn）至鼓勵建設性的衝突，目標
由領導（dǎo）者製定轉變為團隊成員的共同願景，團隊關係從保持距離，客客氣氣變成互相信（xìn）賴，坦誠相見，規（guī）範
由（yóu）外在限製，變成內在承諾，此時期（qī）團隊成員成為一體，願意為團隊奉獻，智慧與創意源（yuán）源不斷。
目標
建立願景，形成自主化團隊，調和差異，運用創造力。
方法
這時領導者必須創造參與的環境，並（bìng）以身作則，容許差異（yì）與不同的聲（shēng）音，初期會有一陣子的混亂，許多
領導者害怕（pà）混亂，又重（chóng）新加以控製，會導致不良的後果，可以借（jiè）助第五項修練中的建立共（gòng）同願景與團（tuán）隊學習
的功夫，可以有效的渡過難關，此時期是否轉（zhuǎn）型成功（gōng），是組織長遠發展的重要關鍵。
４.收割期∶品嚐甜（tián）美果實的階段（duàn）
特征
藉由過（guò）去的努力，組織形成強而有力的團隊，所有人都有強烈的一體感，組織爆發前所未有的潛能，創
造出非凡的成果，並且能以合理的成本，高度滿足客戶的需求。
目標
保持成長（zhǎng）的動（dòng）力，避免老化。
方法
運用（yòng）係統（tǒng）思（sī）考，綜（zōng）觀全局，並保持危機意識，持續學習，持續成（chéng）長（zhǎng）。
當今，中國（guó）準備進入ＷＴＯ，麵對的挑戰是前所未有的，我們必須以我們的企業實力麵對世界（jiè）級的企業
的衝擊，因此建立（lì）堅強的團隊將是緊迫的任（rèn）務，如何將過去家長式的領導風格，轉（zhuǎn）變為有效的領導方（fāng）式，如
何將過去上層下令，下級辦事的工作模式，轉變為以企業願（yuàn）景為核心的團隊運作模式，如何將被動與機械化
的（de）組（zǔ）織轉（zhuǎn）變為具有彈性與學習能（néng）力的組織，將會是我（wǒ）們共（gòng）同（tóng）的挑（tiāo）戰，期望您能成（chéng）為新世紀的領導者，為中國
的企業創（chuàng）建傑出的團隊，創造輝煌的成果，在曆史上寫下精彩的（de）一頁。
