建立項目（mù）團隊的五個法則
根據Prosper Bernard教授（shòu）的成熟度模型，五種等級依次遞（dì）增，利用這種模型我們可以為自己的團（tuán）隊定位
，並（bìng）依次總結出建立技術型項目團隊的五步法則。
法則一：項目（mù）控製和協調保證項目結果吻合
“對於在（zài）整個開發過程中，需要許多人員參與的巨大（dà）且複雜的項目來說（shuō），需要製定並（bìng）使用高（gāo）水平且詳盡
的說明，以在個人成果整合成最終產品的時候，提供指導性的幫助。” Prosper 教授認為，“項目成果的分
解，必然會使項目中的個人關注於自（zì）己那部分的工作。這（zhè）時項目團隊需要清晰（xī）界定的標準（zhǔn）和規（guī）格說明，以保
證預期最終結果與實際各部分整合（hé）後的結果相吻合。”
確實，在許多（duō）時候（hòu），係統（tǒng）設計可以（yǐ）被認為是（shì）一係列規格，且各分任務的各項成果以螺旋（xuán）的方式交替上升
並形成更詳盡說（shuō）明的階段性成果。在（zài）此過（guò）程中（zhōng），能否將（jiāng）所有（yǒu）人的努力統一聚集到一起是整個團隊所麵（miàn）對的最
終（zhōng）挑戰。
那麽哪（nǎ）些因（yīn）素（sù）影響著（zhe）這種統一聚集的（de）程度呢？
其一 是（shì）上級團隊領導將團隊個人（rén）融（róng）為一體，即采用一致的交付成果，質量保證，方法和審查標（biāo）準（zhǔn）。這些方麵是（shì）必（bì）須要在團隊中采用（yòng）的，以保證團隊成員的平等。
其二是團隊的交叉溝通。一般需求，相似論題，共（gòng）享數據，以及功能性再利用都應該以（yǐ）開放的（de）形勢（shì）進行
討論和協調。團隊成員應該參加（jiā）所有較高共享目標的開發，鼓勵團隊成（chéng）員間的交互作用，增強（qiáng）團（tuán）隊內部（bù）的交
叉溝通（tōng）和決策製定；
其三（sān）是開發出合適的標準。這種標準具有一致性和連貫性，在每個項目階段，應該開發指導方針（zhēn）已指導（dǎo）
項（xiàng）目內容以及階段成果的形勢；
法則二：樹立項目團隊的信心 為信仰而工作
另一個重要的團隊態度是項目（mù）團隊的信心。Prosper教授認為“複雜（zá）係統的開發為項（xiàng）目團隊帶來了巨大的
挑戰。有時，麵對這種挑戰，團（tuán）隊的工作更像是為了信仰而工作。”
項（xiàng）目經（jīng）理都很了解在（zài）整個係統中，大（dà）量的（de）細節（jiē）需要收集、分析、組織以（yǐ）及消化吸收。在許多情形下（xià），團
隊中隻有少數成員可（kě）以持有全局的觀點，並且這種觀（guān）點也可能會不同程度的發生變化（huà）。最常見的變化是隨著
時間的推移，這種觀點會變得很模糊，而正是這種模糊性測試了（le）團隊對項（xiàng）目的信心。比如在（zài）不確定的（de）情況下
，團隊對整個項目成功（gōng）的確定和信心如何？這（zhè）會（huì）不會影響到團隊成員的態度？確定諸如這樣地問題，我們可
以看出一個團隊是不（bú）是對未來擁（yōng）有（yǒu）信心。
“我們可以通過逐漸引入解決方案的方式進行係統設計，反複進行的（de）過程中，實現增強團隊的信心，使
每個團隊成員能耐心的麵對緩慢變化的模糊性。團隊中曾參與過係統設計整個生命周期的人員越多，則越有
可能使整個團隊（duì）意識到所有的工（gōng）作將在（zài）每個（gè）重大裏程碑時間點上聚集。”這正是為缺乏經驗的項（xiàng）目團隊成員
建立信心的關鍵。同樣，團隊（duì）如果有越（yuè）高程度的地信（xìn）心，那（nà）麽客戶也會（huì）對項目的成（chéng）功有信心，團隊也更能（néng）正
視自己的成功（gōng），盡管會麵臨不確定的環境。
法則三：項（xiàng）目團隊經驗互（hù）補團隊成（chéng）功的關鍵
團隊不僅在（zài）技術上是統一的、互補的（de）整合體，同（tóng）樣（yàng）在經驗上也是要互補的。正（zhèng）像Prosper教授說的那樣：
“即使在成功率很高的組織中，任何情況下（xià），團隊成功的關鍵因素（sù）都是項目團隊成員的（de）大量經驗。”
比如回答這樣的（de）問題：項（xiàng）目團隊是否有（yǒu）商界專家？如果沒有，是否能指任的一個或幾個成員站在客戶的
角度有效溝通和討論商業需求的問題？團隊中是否有人能真正理解“商務活動是個巨大的信心構建者”這種
觀念？隻有當團隊回答這（zhè）些問題是肯定的時候，才能使團隊中的分析者和設計者（zhě）向除顧客之外（wài）的其（qí）他人詢問
需（xū）要問的問題，而不是僅僅關注顧（gù）客。從（cóng）而，團（tuán）隊可以切（qiē）實的有效利用每個人的時間，並增（zēng）強了後續（xù）軟件（jiàn）工
作的（de）安全（quán）性。另外，這樣也可以保證團隊（duì）的“創造性思維”在合理的邊界內。
說到這裏（lǐ）我們很容易想到，技術專家作為技術上的權威，熟悉在既定技術環境中的專業技術以提高團隊
信心。一位技術專家可以援助其他人，提供建議，開發項目標準，也可以防（fáng）止開發錯誤的（de）時間浪費。他們會
在關鍵的時（shí）候覺察出項目是不是進入了茫然區，就像是（shì）在海上沒有航標一樣？
另外，專家也是樹立團（tuán）隊領導楷模的關鍵。通過為（wéi）其他人樹立工（gōng）作和（hé）經驗的先鋒楷模，技術專家（jiā）可以在
很短的時間內有效的（de）轉移技術知（zhī）識和經驗（yàn）。同時技術專（zhuān）家也可以（yǐ）避免，新的項目（mù）無視標準（zhǔn）的“按照自己的開（kāi）
發方式”進行工作。
法則四（sì）：係統設計的全新視（shì）角 團隊中的“幻想家（jiā）”
全（quán）新的視角很重要，但如果這隻是某一（yī）個人的（de）想法，這種視角不會對項（xiàng）目產生任（rèn）何作用。相反，隻有當（dāng）
被團隊所吸收和（hé）采納，這種視角的優勢才能顯現出來。“在團（tuán）隊或組織中的‘幻想家’扮演著重要但常被忽
視的角色（sè），而正是他們的想法（fǎ）和意願塑造了獨特視角的優越（yuè）性。他們往往（wǎng）願意分享自己的（de）觀點和想象以及分
享自己對現狀的理解，而這些正是團（tuán）隊實現預期的（de）必要條件。”Prosper教授用“幻想家”這個詞語代替那些（xiē）
有獨特全新視角的成員。
“同時，這取決於（yú）兩種因素：‘幻想家’對（duì）自己（jǐ）的觀點的信心（xīn）以及他對審查和批評的包容（róng）。因（yīn）為隨著項
目（mù）的每個階段的（de）結束，‘幻（huàn）想家’必須要持續的發展並和團隊溝通他對係統功能和項目實（shí）現路（lù）徑（jìng）的觀點。”
撇（piě）開一些個（gè）人的因素，一個專業的係統正是孕育“幻想（xiǎng）家”的係統（tǒng）。在這樣的係統中，團隊內需要推廣（guǎng）
全新視角，這會產生兩種重要的結果：第一，為持續的討論提供了條件。因為在許多的情況下，項目開始時
的原有的觀點思想就不會堅持很長時間（jiān），原因就是在項（xiàng）目進行中會產生好的思想並增加了討論的次數和增強
了討論的效果。第二，鼓勵批（pī）評和結構性的思考。新（xīn）視角新想法的提出筆會引起一係列的思（sī）想撞擊，勢必會
帶來針對新視角的批評（píng），但這並不（bú）是壞事。
“許多的（de）項（xiàng）目領導傾向於（yú）提供一種需要更多輸入的‘審查-提高’模型（xíng），而不是‘混亂-創造’模型。”
在現代社（shè）會中，後者更適應（yīng）時代（dài）的變化。另外，如果“幻想家”可以放棄原有（yǒu）觀點（diǎn），並鼓勵和促進新（xīn）觀點成
為團隊（duì）所共有的資產，“混亂-創造”模型的有效性就（jiù）是被體現（xiàn）出來。我們必須承認：項目經理是初始觀點的
締造（zào）者，而團隊成員和商務（wù）客戶卻是項目最終（zhōng）方向和共享觀點發展的決定者。
法則五：團隊目（mù）標和個體目標決定項（xiàng）目執行的根本性差異（yì）
隨著時間的推移，項目團（tuán）隊會呈現出自身獨（dú）特的“個（gè）性”。這種個性表現為與團（tuán）隊成員（yuán）的各自反映。比
如當團隊熱（rè）情高漲時，自信和確定性也會廣泛傳播；當團（tuán）隊失（shī）去方向時，團隊會用懷疑和混淆的（de）眼光看待周
圍事物。這樣（yàng）的（de）想象常常在我們的IT項目團隊中（zhōng）出現。那麽，為什（shí）麽（me）常常出現同一個項目（mù）會在不同（tóng）的團隊執
行中有如此大的（de）差異？“領導力毫無疑（yí）問的起著（zhe）重要性的作用，但是團隊成員的個人態（tài）度是產生差異的根本
原因。”Prosper教授提出（chū）了兩種基本的問題解釋了團隊努力的熱情。
第一個（gè）問題：是否團隊中的每個人都（dōu）在努力朝向統一的、清晰（xī）的目標前（qián）進？第二個問題：目標是誰的？
正如IT經理所看到的，在軟（ruǎn）件開發項目中會有一些讓人（rén）意想不到的事（shì）情發生：所有人（rén）都在忙著工作，忙
著做自己認為重要的工作。我們必須承認，這是人類自然的（de）本性行為，也是人類興趣愛好發展的必要步驟。
而我們（men）希望的是（shì）每個人的工作應該與其他的團隊成果相吻（wěn）合，否（fǒu）則，個人成（chéng）果（guǒ）與興趣永遠不能整（zhěng）合到團隊（duì）層
麵上。然而（ér），如果團隊中的所有人清晰的、正確的明白最終目標，那麽我們所希望的狀態就會實現。
有必須要指出的是，即使團隊（duì）成員確實被團隊目標所驅動，但團隊的領（lǐng）導（dǎo）卻對實（shí）際的目標很模糊，就會
發生（shēng）個人目標和一（yī）些突發性目標占據主要地位的情（qíng）況，接著就（jiù）會慢慢形（xíng）成或者觸發那些潛在的衝（chōng）突。在項目
經（jīng）理認識到（dào）衝突之（zhī）前，表麵上每個人都在忙於工作，工作的氛圍也看似有（yǒu）效率，但是，不久以後就不得不做
一（yī）次重大的內部（bù）協調工作。這勢必（bì）會是項目經理（lǐ）陷（xiàn）入被動的狀態，這是任何（hé）項目經理所不希（xī）望的。
麵對上麵提到的問題，解決的方法就是確保整（zhěng）體目（mù）標和個（gè）人目標能（néng）被清晰的說明和定義，以及每個人對
各項工作活動（dòng）和任務的分配與執行有統一的理（lǐ）解，這將會使團隊有目標共享的意願，而且團隊中（zhōng）的每個人都
要對各階段的輸出成果負責。當各成員清楚的認識到各項工作的相關性和每項工作對最終結果貢獻的重要性
，當他們的個人目標體現在團隊目標中時，這些措施會對成員態度產生巨大的激勵效（xiào）果，比如增強個人的自
我（wǒ）激勵強度，創造了開放式溝（gōu）通環境等。
