隊（duì）伍班組長團（tuán）結的培訓

發布人:www.17c訓（xùn）練發表時間:2010-12-16

早幾年，班組長培（péi）訓幾乎無（wú）人問津（jīn），遠沒有現在這麽火，之所以迅速被普及，一方麵是企業的重視程度上的大大提升，另一方是培（péi）訓行業快速發展、培訓產品脫離概念化日益多元的體現。在我們和多家企業合作進行管理（lǐ）谘詢與培訓的實踐過程中，發現很多企（qǐ）業、特別是生產製造（zào）型企業對班組長培訓的重要性大都認知明確（què），企業也迫切需求開展班組長（zhǎng）培訓，但往往做起來（lái）沒有頭緒，缺乏重點，導致在培訓（xùn）上錢沒少花，效果卻微乎其微！

那麽企業應該如何搞好班（bān）組長培訓？

先來（lái）看看班組長培訓（xùn）的現狀，目（mù）前流行在企業內的做法是“請進來、走出去”，所謂請進來，即重金邀請社會上的名師、教授等來企業（yè）講座，組織班組長來聽，大多也就（jiù）聽完了事。走出去（qù），即選派一批班組長，參加公開課培（péi）訓或者到（dào）別的企業參觀學習。

這兩者都無法保證培訓出（chū）效（xiào）果，前者盲目引進名師、名課卻與（yǔ）企業自己的實際需求缺乏對（duì）接、格格（gé）不入；後者所聽所學都是別人的經驗，值得借鑒（jiàn）的不多，能夠（gòu）和自己企業結（jié）合落實得就更少。這（zhè）樣的培訓往往占了目前班組長培（péi）訓的70%以上。

培訓要出實效，有價值，我們認為並不難，針對班組長培（péi）訓而言，需要從（cóng）如下幾方麵入手。

一、培（péi）訓前：係統（tǒng）規劃是關鍵

現代培訓不單單是聽幾堂課、讀幾本書那麽簡單，而是一個係統工程。很多企業把（bǎ）班組長（zhǎng）培訓簡單化、局限化，認為培訓就是聽課，研討和訓練。實際上這僅是培訓的很小一部分。

89mc認為實施一場班組長培訓必須（xū）經過係統的、有針（zhēn）對性（xìng）的規劃——包括培訓需求的（de）分（fèn）析和調研，培訓項目的客戶（hù）化開發，培訓形式、內容的有機策劃，確保培訓順利實（shí）施的相關資源支持（chí）、以及培訓（xùn）後的效果推進和轉化，這些（xiē）都是需要在培訓實施前完（wán）成的工作。需求的分析和調研，確保培訓（xùn）有針對性，有時效性，能夠解決實際問題，實現缺什麽補什麽，高效到位（wèi）。針對調研中的問題分析與匯總，采取培訓的內容的重新策（cè）劃與開發，把班組長（zhǎng）工作中（zhōng）最迫切的問題案例貫穿到課程中來，進一步強化了培訓的針（zhēn）對性和實用（yòng）性。

培訓不（bú）僅僅是受訓者的事情，也不僅僅是培訓部門的事情，培訓（xùn）關係到（dào）班組長的直線上級和各相（xiàng）關部門工作任務與績效的達成。因此，獲取他們的支持必不可（kě）少，同時也為培訓（xùn）效果的日後可（kě）以順利轉化催生了良好氛圍。培訓實施前，各個環節應該環環相扣，有機整合。需求分析（xī）和調研為後續的培訓實（shí）施提供問題案例資源，問題案例資源（yuán）同時（shí）為培訓項目的開發提供第（dì）一手（shǒu）的鮮活素材，同時也為（wéi）培訓後的（de）效果轉化和行動改善提供了問題（tí）與實踐通道。

事預（yù）則立，不預則廢。培訓不單單是簡單行為、個體（tǐ）行為，應以係統的思維、以終為始進行（háng）思考和規劃。

二、培訓中：無縫結合是核心

目前的班組長培訓多以技能傳授為主，普遍缺乏對人潛能的關注。人的潛能是顯能的三萬倍，89mc認為單（dān）純的技能培訓不（bú）足以解（jiě）決班組長層麵的全部問（wèn）題，班組長培訓必須實現對人潛（qián）能和顯能的全麵激活、提升才（cái）能產出最大化的價值。

同（tóng）時，在培訓中，要實現三個無縫（féng）結合，即結合企業當前所需，結合班組長個人發展所需，結合對人潛在能力的激發引導。

結合企業當前所需，即把班組長個人勝任素質能力要求和企業當前的實際（jì）結合起（qǐ）來，以企（qǐ）業當前最緊迫的發展問題（tí）為導（dǎo）引，戰略調整目標跟著調整，目標分解為任務，任務分解（jiě）到個人。對班組長的能力素質要求緊密和企業所（suǒ）需（xū）達到（dào）的（de）目標（biāo）掛鉤、績效掛鉤（gōu），查漏補缺地開展培訓，帶著問題來開展培訓（xùn），組（zǔ）織培訓。

班組長培訓還（hái）需要與班組長（zhǎng）的個人發展規劃無縫結合。培訓需把握每一個受（shòu）訓者的個（gè）人特點和優勢所（suǒ）在，同時又能（néng）夠為（wéi）利於（yú）班組長的個人（rén）發展提供幫助（zhù），培訓要能夠引導和規劃班組長的發展方向，通（tōng）過培（péi）訓強化（huà）他們的優（yōu）勢，彌補他們的弱勢，想（xiǎng）學員（yuán）所想。在培訓實施中，給與班組長充分展示的空間和（hé）角色感（gǎn）的塑（sù）造，培訓內容（róng）強調所（suǒ）能給與學員（yuán）的既得利益和價值，培訓形式上（shàng）側重於激發和引導（dǎo），變被動（dòng）灌輸（shū）為主動思考、積極參與，氣氛調節上給（gěi）與充分激勵和嘉許，促進學員之間（jiān）的多向交流、激發、和借（jiè）鑒。

培訓中，要側重對潛能環（huán）節的引導催化。據調查，很（hěn）多班組長（zhǎng）往往是技術上（shàng）麵的能手，管理能力匱乏，對於自身的規範和認（rèn）知更是匱乏。人70%的能量來源於自己內在的主（zhǔ）導（dǎo）和動機驅動，工作（zuò）中更是如此，動機、態（tài）度、意識的轉變可以帶來源源不斷工作熱情和勇氣。擁有強烈成就動（dòng）機的人工作績（jì）效是普通（tōng）人的幾十倍，所以培訓中強化對於班組長作為基層管理者的角色（sè）感、角色精神和境界的塑造，則是班組（zǔ）長（zhǎng）培訓不可或缺的重（chóng）要一環。

三、培訓後：長效轉化凸現價值

很多（duō）班組長培訓訓前有規劃、培訓中也很精彩（cǎi）熱烈，卻同樣沒有效果，為什麽呢？就是因為缺失了重中之重的一環——效果轉化。

任何培訓不經轉化，都沒有效果可（kě）言，有的也隻是短期效應，稍縱（zòng）即逝。一次培訓（xùn）活動的結束不是該項目的完結，相反，才剛剛開始。80%以（yǐ）上的培訓價值出凸現在培訓後的效果轉化結果。也就是說，無論多麽成功、多麽激動人心的培訓現場，未經效果轉化（huà），都是失敗（bài）和浪費。

班組長培訓（xùn）結束後，作為培訓的相關（guān）方，企業應該趁熱打鐵，進一步狠抓培訓的轉化——成功的培（péi）訓現場把學員激活（huó）起來（lái），後期的轉化則需要對他們的行為和思維成果進行持續的推進，使其持久不懈，便成最直接的工作績效、企（qǐ）業收益。89mc在班組長培訓中一直堅持從三方麵抓長效（xiào）轉化，即：

1、從組織層麵，營造組織學習（xí）氛圍，長效激活與轉化

培訓的最終結果是實現人行為的改善和績（jì）效的提（tí）升。

2、從管理層麵，與績效考（kǎo）核掛鉤

為確保培訓效果的轉化，企業方應考慮根據實際（jì）情況，進行考（kǎo）核。考核包括培訓成果考核和行為改善考核，以（yǐ）及評估（gū）後的工作績效考（kǎo）核。此外，從管理層麵，培訓後應該給予受訓的班組長相對合（hé）理的晉升空間，使其有足夠的機（jī）會和平（píng）台來發揮所學（xué），並（bìng）鼓勵其創新。

3、從班組長個人層麵，抓（zhuā）行動改善

把培訓中班組（zǔ）長的收獲和啟示變成改善案例，實踐案例，每人或幾個人形成一個改善小組，把培訓中學到（dào）的經驗做法（fǎ）落實到具體的工作實踐中（zhōng），作為培訓提供方，給（gěi）於改善者支持和引導，作為企業方，提供（gòng）給（gěi）班組長（zhǎng）充分的改善實踐機會和資源，同時給予激勵和嘉獎，對於突出表現者，樹（shù）立為標杆，進行經驗的（de）複製和傳播。

培訓的最高轉化境界在於（yú）營造全員參與、全員管理（lǐ）、全員創新、全員創標的自主管理與學習氛圍。89mc創立的（de）道場模式，強調搭建文化催（cuī）化環境和互動傳（chuán）播平台，置（zhì）身於這個“場”內的每一個人（rén），通過天天一案例、每日（rì）一提問、每（měi）日一思考、每日一（yī）創（chuàng）新、每（měi）日一標杆……等活動的策劃參與，不斷與環境互動，傳播（bō）和散發能量，分享和（hé）學習經驗，不斷獲（huò）得提升。

同（tóng）時道（dào）場的傳播平台，鼓（gǔ）勵自（zì）主管理、主動創新改善，每一個人的成功和實踐都可以（yǐ）在這（zhè）個平台（tái）上獲得認（rèn）同和傳播（bō），通過每日的分（fèn）享（xiǎng）、互動，個人得以潛移默化的提升和進步（bù），而組織績效也獲（huò）得大幅的提升。

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