企業績效遇到的麻煩
“激情團隊、團隊精神（shén）和挑戰精神正在消失。
這猶（yóu）如是一顆重磅炸彈（dàn），引（yǐn）發了人們對績效管（guǎn）理（lǐ）的（de）再思考。
很多管理者已經開始（shǐ）懷疑，懷疑績效管理到（dào）底是否適合中國的國情，懷疑績效管理是不是就是人力資源經理（lǐ）窗台上（shàng）的那個漂亮的花瓶，擺在那裏隻是為賞心悅目所需，懷疑企業是否（fǒu）還值得為它付出（chū）更多。績效考核就如一把雙刃劍（jiàn），它既可以改善組織的績效，同時（shí）也能使組（zǔ）織的績效向不好的方向發展，搞不好還（hái）要隔傷企業（yè），索尼公司就是個例子（zǐ）。
國內企業的先行者在上世（shì）紀（jì）90年代初將績效管理引入（rù）後在企業推行，但從實踐的結果來看，國（guó）內企業的績效之路並不平坦。總體（tǐ）來說，績效管理在我國的企業尚屬管理的新領域，絕大多數（shù）企業對績效管理的認識僅僅止於認識，績效管理隻是一個概念。
而（ér）且掌握這個概念的人也是少數當職工作者和（hé）觀（guān）念超前的人（rén），對其他人來說，績效管理是什麽，會（huì）對企業的管理產生什麽樣的作用，依（yī）舊是（shì）個不折不扣（kòu）的空白，這（zhè）不能不說是一個悲哀。即使（shǐ）對績效（xiào）管理（lǐ）有了更為深入的認（rèn）識，但由於忽略了實施績效管理所需要的管理基礎（chǔ），也導致了（le）實施效果大打折扣，最終要麽（me）流於表麵，大家互相應付，機械地填寫表格（gé），對付任務（wù），要麽幹脆從新回到老路，還是平均主（zhǔ）義，還是大鍋飯（fàn）。從而出（chū）現了績效管（guǎn）理在國內水土不服、“桔生淮北則為枳”的局麵。
曾幾何時，作為一種風靡全球的促進企業（yè）經營管理的方法，績效管理曾經見證過許多企業的輝煌，也曾被無數的企業奉若真經——績效管理是如此之風（fēng）行（háng），以至於幾乎所有的（de）企業都曾經實施過績效管理。
然而，自從績效管理誕生之（zhī）日起，人們對（duì）它的爭議也不曾停止過。一個普遍的事實是，直至（zhì）目前，沒有幾家企業（yè）敢於（yú）宣（xuān）布他們所實施的績效管理是成（chéng）功的。盡管（guǎn）績效管理作為優秀的管理思（sī）想和（hé）管理工具已經被（bèi）企業（yè）實踐了很多年，但企業依然不能很好地駕禦它，更為糟糕的情況是。
民營企業意識到內部管理規範化、績效管理的重要性，並銳意改革（gé）的決心令我們感到欣喜。目前有（yǒu）許多民（mín）營企業希望通過企業上市來達到規範（fàn）化管理的目的，然而，我們認為“企業上市，管理（lǐ）必須先上市”，也即企業在證券市場公開上市之前必須要有（yǒu）堅實的內部管理（lǐ）基礎，達到“管（guǎn）理上市”的要求，才能實現企業持續發展的（de）目的，同時也才使績效管理製度的實施有了堅實的基礎（chǔ）。但是，鑒於國內民營企業的現狀，卻讓（ràng）我們為（wéi）民營企業盲目追求公開上市，以及其所實施的（de）績效管理體係（xì）捏了一把汗！
甚至有人說：績效管（guǎn）理難，難（nán）以上青天。那麽，績效管理（lǐ）為（wéi）什（shí）麽難？是什麽因素導（dǎo）致我們（men）的績效管理搞不（bú）好？又是什麽東西在困擾著我們？在全（quán）麵掃（sǎo）描國（guó）內企業、特別（bié）是民營企業（yè）實施績（jì）效管理失敗案例，歸（guī）納總結了國內企業的（de）11項不足之處：
戰略——戰（zhàn）略目標不明晰，特別是缺乏（fá）3－5年的戰略目標和業務發展規劃；ü流程——業務流程是（shì）自發形成（chéng）的，並未能真正做到流程價值最優化；
權責——崗位職責過於簡化，特別是跨部門的權責不夠清晰；
考（kǎo）核主體——高層領導及部門主管一般（bān）認為績效管理是人力（lì）資源部的事情，與己無關；
溝通——溝通形式化；
持續性——如果近期看（kàn）不到效果，則難以（yǐ）再持續（xù）推行下去；
結果應（yīng）用——考核應用（yòng）結果過於單一。
績效定位——體現為功利性和目的性，如為了解決獎金分配問題；
宣傳與培訓——宣導（dǎo）與培訓更多（duō）的是走過場、形式（shì）化；
信息來源（yuán）——考核指標信息來（lái）源不清晰；
體係——績效管理體係難以與（yǔ）戰略緊密銜接；
