員工培訓迫在（zài）眉睫
培訓的方法要根據培訓的人數（shù）、培訓的專業及單位現有的師資、設備、資源等方麵的情況而定。培訓（xùn）計劃可以采取業餘的時間學習，也可以采（cǎi）取在職培訓或離職培訓，甚至可以安排職員專門係統（tǒng）地（dì）學習，獲得高一級的學位（wèi）。
培訓項目也應因各類（lèi）人員的不同（tóng）情況和專（zhuān）業要求而定，如管理人員、技術人員、辦公室行政人（rén）員、工廠或其他生產線上的人員（yuán）等等，應該采取不同的培（péi）訓方法和內容。
在現代化大生產條件下，對任何一個組（zǔ）織來說，無論（lùn）是主管人員，還是一般（bān）員工，都隻有通過不斷的學習、進步、充實和提高，才能適應組織（zhī）內外環境（jìng）日新月異的變化，才能勝任要求不斷提高的各項工作。
這一點，隨著社會的不斷發展，已（yǐ）為世界上越來越多的人所認識。近幾十年來，世界各國都把（bǎ）組織的（de）人員培訓提到越來越重要的地（dì）位。認為這方麵的投資是最重要的投（tóu）資。不僅各類組織都非常重視培訓（xùn）工作，將其作為一項長期的工作內容，而且國家也對這方麵的工作給予積（jī）極的鼓勵和支持。
管理層人員的培訓是人員配備職能中的一（yī）個重要（yào）方麵。其目的（de）是要提高組織中各級主管（guǎn）人員的素質，管理知識水平和管理能力，以適應管理工（gōng）作的需要（yào），適應新的（de）挑（tiāo）戰和要（yào）求，從而保證組織目標的實現。
培訓開（kāi）發迫在眉睫
由於主管人員是組織活動的主導力量，主管（guǎn）人員（yuán）管理水平的高低，直接（jiē）決定著組織活動的成敗。因而每（měi）一組織都應將對（duì）主管人員的培訓工作看做是一項關係組織命運、前途的戰略性工作來對待。應當把培訓工作作為組織的一項長期活動的內容，建立起（qǐ）有效的（de）培訓機構和培訓製度，針對各級各類主管人員的不同要求，采用各種方法進行培訓，切實做好培訓工作。
在20世紀80年代初期，西方（fāng）發達國家由於經（jīng）濟不景氣，政府和傳統製造商緊縮開支的結果是，裁（cái）減培訓經費，取消專職培訓人（rén）員，減少進修人數，將公司內部的培訓工作轉包給管理（lǐ）學院。但是（shì），工商企業在這（zhè）次衰退時期支出的管理人（rén）員的培訓費用並（bìng）沒有降低。
在某些大公司中，為培訓（xùn）員工仍然平均雇用6名管理人員，而且大約有一半的公司設置有某種形式（shì）的培訓中心。支出培訓費用最（zuì）多的是銀行、連鎖零售組織和石油公司。大多數公（gōng）司支出的培訓費用（yòng）至少每（měi）年100萬英鎊（不包括薪金），有的高達400萬英鎊，僅有15%的公司受到（dào）經濟衰退的（de）直接影響，或是（shì）削減了培訓預算，或是更改了培訓計劃而去尋求政府撥款。
從中我們（men）可以看到，在（zài）人事管理中最令人鼓舞的趨（qū）勢之一，就是加（jiā）強從基層到高層的各級管理人員的開發。
過（guò）去，對正式（shì）訓（xùn）練的（de）必要性，幾乎沒有公司予以考（kǎo）慮。有人認為，那些被任命為主管人員以及上升（shēng）到管理職位的（de）人（rén），即使不具有領導能力，也（yě）可輕易獲得所需要的（de）技能，並且可以憑經驗行事。在企（qǐ）業晉升方麵，最流行的做法是，把那些（xiē）已經表現出十分精通技術工作的人選拔到（dào）管理崗位上來（lái），例如，當出現空缺時，就將最好的推銷（xiāo）人員提（tí）升（shēng）為銷（xiāo）售部門的主管人。
可是做出這種選擇所根（gēn）據的技能，對管理銷售業務來說隻（zhī）具有部分的價值，因為有許（xǔ）多人（rén）有實幹經驗，並不一定有組織和管理能力，就像有些士兵（bīng）在（zài）戰鬥中勇猛頑強，但當指揮員就未必合適一樣。被管理者的地位和管理者的地位有很大的不同，新任（rèn）的總經理總是習慣地被（bèi）人（rén）們（men）認為（wéi）能夠獨（dú）立地學會管理技能。
應該看到，管理操作者（zhě）是一回事，對管理者的管理又是一回事（shì）。較小範圍的計劃、組織、指導和控（kòng）製的任務比起較大範圍的管理任務來，如（rú）果（guǒ）不（bú）是在種類上不同，就是在重要程度上不同。可（kě）見，那些被提升到（dào）管理職（zhí）位的人（rén），要獲得其職位所（suǒ）需要的技能、知識，常常隻能靠個人的努力和機遇。
但是，麵對經濟領域（yù）的激烈（liè）競爭，許多公司正（zhèng）在（zài）發生一個令人鼓舞的變化，即越來越注意到對（duì）基層、中層和高層的所有各級管理者的開（kāi）發，迫切希望他（tā）們的管理人員在生產經營的決策、組織、計劃、指導和控製等方麵，勝人一籌，立（lì）於不敗之地。
一個企業如果要繁榮起來，就要求它的經（jīng）理能不斷提高自己的經營能力。各企業的經理隻有不斷地提高自己的能力，準確地掌（zhǎng）握整個社（shè）會，特別是其中與商業有緊密（mì）關（guān）係的（de）因素的變化趨勢，才能使企（qǐ）業的生意適應社會的需要而（ér）不斷發展和興隆（lóng）起來。
企業的經營管理變得越來越複雜。加上近幾（jǐ）年來（lái）科學技術的發展一日千裏，社（shè）會上（shàng）各（gè）種關係也瞬息萬變，所以，企業（yè）經理和各級管理人員更沒有理由停滯（zhì）不前（qián）。這幾年來，社會上人與人之間的關係（xì）、國家之間的（de）關係、家庭之間的關係、商品供應者同顧客的關（guān）係、企（qǐ）業同（tóng）政府（fǔ）的關係、店方同受雇（gù）者的關係等等，都發生了很大的變化。
所有這些關係都對企業和商業的經營管理（lǐ）產生了較大的影響。作為工商企（qǐ）業的經理，不僅要眼光敏銳（ruì），而且要善於對各種變化作出（chū）相應的、有利於商業經營的反應（yīng）。
隨著（zhe）形勢的發展，不僅要求經理（lǐ）提高工作質量，而且要隨時增加經理和管理（lǐ）人（rén）員的數目。
由此可（kě）見，所謂經理的培訓和提（tí）高（gāo），包含兩方麵的（de）內容：不斷提高（gāo）現有經理和管理人員的經營能（néng）力和不斷擴大他們的隊伍。這就要求各個企（qǐ）業采取（qǔ）相應的措施（shī）來達到上（shàng）述兩個（gè）目的。
美（měi）國通用電氣前任（rèn）董事長拉爾夫·柯定納（nà）深有感觸地（dì）說："目（mù）前和未來社會中科學技術的發展和社會關係的日益複雜化，不僅（jǐn）使（shǐ）經理的培訓（xùn）和發展成（chéng）為必要，而且提供了可能性。"美國通用電氣單靠經營管理方法（fǎ）的改進和提高，就可以使未（wèi）來的生產能力提高50%。
這就是說，經理和管理人員的技能的提高將直接影響到企業的生產能力，使企業獲得較高的（de）工作效率和競爭能力。這就為加強（qiáng）企業的生存和發展提供了物（wù）質基礎。
發展（zhǎn）和提高（gāo）企業經理人員的能（néng）力，是提高企業生產能（néng）力的最便宜的途徑。但它並（bìng）不是那麽容易就可以達到的，據美國通用電氣的統計，通過增強發（fā）電機能力的方法，每增加企業總發電能力的5％，要（yào）花費相當多的時（shí）間和金錢。但通過經營管理方法的改進，無需花費金錢，就可以達到提高發電能力5％的目的。
所以，提高經理和其他管理人（rén）員的經營管理能力，是使企業獲得較高生產能力和（hé）競爭能力的最理想和最根本的方法。
對企業的經理（lǐ）和管理人員的（de）改造和提高，就時間來說並不（bú）是暫時性的，就範圍來說也不是局部的和個別的。這就是說，任何企業在任何（hé）時候都（dōu）要考慮和（hé）實行經理人員的（de）培養和提高的（de）製度。時代在發展，工商業在進步，任何一個有責任感的經理和管（guǎn）理人員都會有出自內心的上進要求。
要（yào）使自己（jǐ）和自己所在企業適應形（xíng）勢（shì）的要求，除了不斷提（tí）高和發展以外，別無他途可循。這一要求對於（yú）任何一級管理人員來說都是適（shì）用的。任高職的管理人員固然需要不（bú）斷提高自己，任（rèn）低職的管理人（rén）員也同樣需要這樣。當然，從迫切性和重要性來說，提高較高職的管（guǎn）理人員（yuán）更應首先考慮。
每個企業的經理和管理人員不僅要時刻考慮提高自己的能力和技術，而且要為提高他的下屬管理人員的技能創造有利的條件，要（yào）使他們有充分的機會（huì）和（hé）條件進行學習和訓練，要鼓勵他們進步，並對他們（men）不斷提高要求。
為了使經理和各級管理人員有不斷提高自（zì）己（jǐ）的動力，不僅要（yào）使他們認識到形勢的（de）迅猛發（fā）展對他（tā）們的要求，而且要使他（tā）們經常清醒地估計到自己的長處和短處。一個人隻有正確地了解到自己的長（zhǎng）處和短處，才有前進的動力，才能明確前進的目標。
例如（rú）：要發展自（zì）己的哪些長處和優點？怎樣發展這些優點？要克服自己哪些缺點？怎樣克服這（zhè）些缺（quē）點？等等。中級以上的管理人員，除了考（kǎo）慮自己的提（tí）高以外，還要全麵考慮他的下屬工作人員是（shì）不是已經充分發揮了自己的才能？需要采取什麽樣的相應的組織措施才能發揮下屬人員的積極性和才（cái）能？
為（wéi）此（cǐ），他們（men）要經常考慮：
每個下（xià）屬管理人員是不是稱職？他們的現有職務是不是（shì）有利（lì）於發揮他的管理才能？他必須學習哪些事情和技能？必須克服哪些缺點？根據這兩（liǎng）方麵（miàn）的問（wèn）題，較高層的管理人員和領導人員可以采取相應的措施來提（tí）高下級管（guǎn）理人員的管理（lǐ）效能。這也同樣包括兩個方麵：
調動他們的工作，使他們（men）處於適合他們能力的工作崗位上；
為他（tā）們提供深造的機（jī）會
企（qǐ）業公（gōng）司的各級管理人員的培養計劃，必須（xū）適應於形勢發展的要求和各個管理人員的技能，同時（shí）又適應於企業本身的未來發展計劃。一般地說，企業管理人員的（de）培訓計劃（huá）是由（yóu）企業未來（lái）的生產任（rèn）務、未來的組織（zhī）結構所決定的。
根據形勢發展的要求和企業的未來發展計劃，在培訓經理和各（gè）級管理人員的問（wèn）題（tí）上（shàng），可以分別（bié）製定短（duǎn）期培訓計劃和長期培訓計劃。
經理和各級管（guǎn）理人員（yuán）的短期培訓計劃一般是指兩年左右的計劃；長期的培訓計劃則指5～10年（nián）的培訓計劃。對於企業來說，長期的培訓計劃尤其重要。因為長（zhǎng）期的培訓計劃涉及到（dào）企業的發展方向。
現（xiàn）代社會（huì）中，管理顯得越（yuè）來越重要。世界上發達國家把科學、技術、管理稱為現代化社會鼎足而立的三大支柱。生產力包（bāo）括勞動者、勞動手段、勞（láo）動（dòng）對象三個物質要素，也（yě）包括科（kē）學、技術、管理三個非物質要素。非物質要素中的科學（xué）和技術必須物化在三個物（wù）質要素（sù）中，才能成為現實的生產力（lì）。
管理與科學、技術不同，它不是物化在三個物（wù）質（zhì）要素中，而是通過它，把三個物質要素（sù）合理、有效、科學地組織起來。如果（guǒ）管（guǎn）理水平高，組織得好（hǎo），則可能取得事半功倍的經濟效（xiào）益；如果管理水平（píng）低、組織（zhī）得不好，則可（kě）能使三個物質要素力量抵消，造成（chéng）經（jīng）濟效益低（dī）下，甚至導致零效（xiào）益。
可見，三個物（wù）質要素必須借助（zhù）於管理組織，才能成為有效的社會生產力。"科技是第一生產力"，這是千真萬確的，但是我們還必須重視管理，如果沒有較高水平的管理予（yǔ）以合（hé）理有效的組織，科（kē）技就不（bú）能很（hěn）好地發揮作用，正因為如此，世界（jiè）上各發達國家都十分（fèn）重視管理人才的在職培訓工作（zuò），從而（ér）不斷提高企業、公司的生產效益。
管理人才的在職培訓始創於美國。美（měi）國麻省理工學（xué）院率（lǜ）先於1931年舉辦了為時一（yī）年（nián）的青年管理人員在職講習班；全美設有管理（lǐ）係科的（de）600多所（suǒ）大專院校有2/3以上舉辦了各種形式的短期講習班。現在許多發達國家也紛紛建立管理人員在職培訓網絡，以企業、高校和政府三位一體的形式，不斷擴大（dà）在職培訓人員的數量（liàng）和範圍。
法國在20世紀60年代以後，許多大學和高等商業學校為了加強同企業界的聯（lián）係，直接為企業服務，紛紛建立（lì）管理人員的培訓中心。例如法國經（jīng）濟與商業科學高等學（xué）校的分校（xiào）實際上（shàng）就是一個培訓中心，每年培訓3000名管理人員。
日本企業界也非常重視管理人員的在職培訓，它們的企業管理人員分為高、中、低三個層次。企業對各層（céng）次的管理人員都訂有強製性的學習計劃。
一些企業規定高層管理人員每年培訓3～4次，每次一周，內容側重於全局性經（jīng）營管理方（fāng）麵；中層管理人員每年培訓時間累計為兩個星期；低層管理人員每年培訓（xùn）時間累計四個（gè）星期，內容是改進管理技術。日本大企業職（zhí）工的晉升順序是係長-課長-次長-部長（zhǎng）-司（sī）會長。每名管理人員晉升前、後各有一次強製性（xìng）學習，內容包（bāo）括如何管理下屬、管理章（zhāng）程、熟悉新的工（gōng）作環境等等。
