培訓要注（zhù）意的各種問題
“企業之間的競爭歸根結底是人才競爭”的言論可謂甚囂塵上，企業作為這一理
論的實踐（jiàn）者越發重視培訓，不斷加（jiā）大（dà）對培訓（xùn）的投入，學術界、谘（zī）詢界更是推波（bō）助瀾（lán）。
各（gè）種大大小小的培（péi）訓公司如雨後春筍般湧（yǒng）出，名目繁多的（de）培訓項目、
培訓課程競相推出，越來越多的各界精英不斷壯大（dà）著培訓師隊伍。
盡管如此，但眾多的企業仍感到（dào）人才缺乏，專業（yè）人才缺乏、管理人才缺（quē）乏、
懂技術善管理的複合型人才更是缺乏，曾有一位民營企業的老總向筆者坦言：
市場上有很多的機會，但他們都不敢接，因為沒有人，接了一旦做不下來（lái），
必然（rán）損害（hài）公司的聲譽和（hé）品牌（pái），但不接，又會（huì）消弱公司的市場地位和影響力，所以非（fēi）常無奈。
確實如這位老總所言，人才缺乏已經成了製約相（xiàng）當一部分公司發展的最大瓶頸。
既然企業如此重視培訓，不（bú）斷加大培訓年投（tóu）入，又有眾（zhòng）多精英投入其中，為什麽還（hái）有如此
多的企業（yè）受困於人才缺乏呢（ne）？筆者基於多年的管理實踐和谘詢實踐試作（zuò）分析（xī）。
第一（yī），培訓並不能解決所有問題（tí）
美國心理學家（jiā）麥克利蘭提出了（le）人的勝任力模型，知識（shí）、經驗、技（jì）能等屬於顯性素質（zhì），
這部（bù）分是可以通過培（péi）訓提升和改善（shàn）的，而決（jué）定個體績（jì）效的深層次素質，如成就動機（jī）、
客戶導向、影響力等屬於隱性素質，這部分是（shì）很難通過培訓提升和改善的（de），
諾基亞堅持的“不要試圖訓練火雞去爬樹”正是基於這（zhè）個道理。
第（dì）二，人才培養是個係統工（gōng）程，培（péi）訓僅是其中的一環，並非全部，也非唯一
目前，大多數企（qǐ）業言培養必言培訓，誠然，培訓（xùn）體係的建立和完善固然重要，
而且不（bú）可或缺，但（dàn）如單純依靠培訓體（tǐ）係解決人才培養問題，同樣是不切實際的。
企業需要係統（tǒng）思考，需要通過（guò）其他人力資源管理模的配（pèi）合。
“同是胸（xiōng）中百萬兵，都是熟讀兵書戰策，諸葛亮（liàng）能夠做隆中對、成就三（sān）國鼎立（lì），
馬謖卻（què）痛失（shī）街亭、上演被揮淚斬首的千（qiān）古悲劇（jù）”，正所謂“戰爭中學習戰爭、
光靠課堂（táng）上是出不來將軍的（de）”，真正有效的（de）方式還是（shì）在實（shí）戰（zhàn）中培養。
其（qí）實，企（qǐ）業未必沒有認識（shí）到實踐的重要性，問題（tí）的關鍵是要讓（ràng）管理者和技術、
業務骨幹有動力去培養新人，這恰（qià）恰是很多企業麵臨的難題。
筆者在對（duì）一家企業實施調研時，該公司的多數骨幹就坦言，工作本
來就忙，哪有時間帶新人（rén）。事實也確實如此，新人經（jīng）驗（yàn）和技能都有所欠缺，
很多時候，事情（qíng）交給他們做，反而不如自己做的效率高，但從企業的角度講，
是需要這些（xiē）骨幹去培養新人的，關鍵是要讓他們有培養新（xīn）人的動力。
保險公司的業務骨幹之所以樂於帶新人，是因為他們不用擔（dān）
心教會徒弟而餓死師傅，而且新人帶出來後，他們能夠得到利益上（shàng）的回報（bào）。
所以，企（qǐ）業需要通過利益牽引使骨幹們（men）有帶新人、培養新人的動力。
第三，在新人培養方式上，需要www.17c思路
大公司有培訓學院、企業大（dà）學等類似（sì）的專門機構，但對於（yú）占中國企業90％以上的中小型企
業，這樣的模式（shì）顯然（rán）不現實。
過（guò）去的國有企業讓（ràng）新進入的大學畢業生先到車間等生產（chǎn）一線鍛煉的方式就非常值得借鑒，
筆者曾為西北（běi）某上市公司提供谘（zī）詢服務，這家公司仍然采取讓新進（jìn）大中專畢業生到生產車間（jiān）鍛
煉的（de）培養方式，為期半年（nián）到一年不（bú）等。筆者也曾就此問題與該公（gōng）司的人力資源總監有（yǒu）過（guò）溝通，
因為該公（gōng）司的車（chē）間（jiān）環境很艱苦，如果這些畢業生不接受這樣的安排而（ér）拒絕（jué），公司（sī）會不會擔心因
此而失去這些畢業生，該總監（jiān）的回答也頗耐人尋味，他們（men）公司的工作確實很辛（xīn）苦，畢業生下車
間的安排，一方麵是讓他們熟悉業（yè）務，另一方麵實際也（yě）是考察他們吃苦耐勞（láo）的意誌品質，如果
這點苦都吃不得，很難保證他們將來能（néng）夠作出成績。
事實確實如這位總監所言，盡管該公司在
管理上還存在很多亟待改善的地方，但基本上沒有出現人才斷檔，即使是在前幾年的快速擴張
期，內部人才基本上（shàng）可以滿（mǎn）足業務發展的需求。無獨有偶（ǒu），筆者谘詢過的一家民營企業（yè），堅持
要求新近（jìn）員工從客服做起（qǐ）的做法（fǎ）在（zài）實踐中也取得了令人滿意的培養效果，一般經過半年到（dào）一年
的時間（jiān），這些（xiē）原來沒有什麽業務經驗的新人到了（le）市場和研發部門基本都能（néng）很快獨立承擔一部分
工作。
第四，加強知識管理
有人說，人和動物的最大區別之一就是每一代的（de）動物都是從零開始，而人是站在前人的肩
膀上起步的。所以人類社會能夠不斷（duàn）進步，而動物世界卻在日漸萎縮。但現實中的很多企業，
情況並不樂觀，往往是老員工離職後，新員工（gōng）無法在老員（yuán）工已有（yǒu）工（gōng）作（zuò）的基礎上（shàng）開（kāi）展工作，需（xū）要
從新開始。筆者曾（céng）經谘詢過的（de）一（yī）家企業就出現類似情況（kuàng），一個項目進行到一半時，由於某些原
因，原來的項目成員集體辭職，公司新招聘的員工花了一年的時間也無法取得（dé）進展，最後不（bú）得
不將原來的個（gè）別（bié）骨（gǔ）幹高薪請回，項目是完成了，但也造成（chéng）了一連串的負麵影響。這實際上是知
識管理（lǐ）的問題，企業需要將員工個人的知識轉化（huà）為公司的知識，實現知識和經驗的共享。導致
這種狀況的原因固然很多，但管理者片麵（miàn）追求效（xiào）率、輕（qīng）視知識管理是（shì）非常重要的一（yī）個原因。
第五，人才培養並非一朝一夕（xī）可以（yǐ）見效（xiào）的
俗話說：十（shí）年（nián）樹木，百年樹人。中國的絕大部分企（qǐ）業真正重視（shì）人才（cái）、重視人才培養也就是
最近幾年的事情。短短幾年的時間，就希望體現出明顯效果，顯然（rán）是不現實的。老子言道：民（mín）
之（zhī）從事（shì），常（cháng）於幾成而敗之；慎終如始，則無敗事。此（cǐ）時，需（xū）要企業的管理者、尤其（qí）是高層管理
者摒棄急功（gōng）近利的思想，相信隻要方法得當，長期堅持，必有開花結果之日。
第六，大膽使用
新人（rén）由於經驗和技能相對欠（qiàn）缺，因此企業（yè）使用新人是要承擔風險的，但若不使用，新人可
能永遠也得（dé）不（bú）到鍛煉，很難快速成長，在這方麵，華為的經驗值得企業管理（lǐ）者們思考。華為在
成立之初，員工幾乎都是一些沒有什麽經驗的年青人，但就是這（zhè）些人開發出（chū）了C08機，奠定了華
為的行業地位，也成就了今天的華為。戰爭（zhēng）年代，八路軍、解放軍的各級軍事長官清一色的年
輕人，但就是他們驅走了日寇，打敗（bài）了美蔣。不使用（yòng），永遠都不會（huì）成長，企業既然要培養新人
，就要有培養新人的勇氣和魄力。
第七，需要領導重視，而且要身體力行
領（lǐng）導重視不僅僅是停留在口頭（tóu）上，是要落實在（zài）具體（tǐ）的行動上的。筆者學（xué）醫出身，在醫院實（shí）
習期間，親身（shēn）經曆了科主任的每周例行查房。每次查房，科主任都要向住（zhù）院醫生提問（wèn）題，如果
住院醫生回答錯誤（wù），科主任一般不會批評住院醫生，而是批評主治醫生，其理由是住（zhù）院醫生還
在學習期間，出現（xiàn）錯誤是正常的，但負責帶他的主治（zhì）醫生沒有及時輔導則是不可（kě）原諒的，所以
每次查房時，主治醫生是最緊張的，為避免屆時受到領導批評，平時（shí）都會很注意（yì）輔導住院醫生
。這也是為（wéi）什麽很多大規模醫院（yuàn）能夠長期保持技術（shù）優勢（shì）的重要原因之一，因為他（tā）們（men）建立了良好
的人才培養（yǎng）機製，相反一些小規模的醫院由於在這方麵的欠缺，常常出現人才斷檔。
人才培養絕對（duì）是個龐大的係統工程，既要在觀（guān）念上有正確的認（rèn）識，有長遠思（sī）考，做係統（tǒng）規
劃；在具體行動上，領導的重視不僅僅是停留在（zài）口上，還要身體力行（háng）。加強培訓體係建設隻是
其中不可或缺的一個環節，還需要其它管理模塊的協調配合。
