激（jī）勵員工對企業的影（yǐng）響大
一、員工與企業的發展密切相關 【案例】日本的兩家（jiā）大企業—鬆下電（diàn）器和八百半百貨有著兩種不同的命運。八百半公司發（fā）展鼎盛的時（shí）候，還是家族式的非理性化的管理。後來因為決策層的腐敗，員工沒有得到激勵，以至於企業陷入危機，最終跨掉。而鬆下（xià）電器，自20世紀（jì）六七十年代就強調尊重人，強調團（tuán）隊精神，強調建立學習型組織（zhī）。現在（zài）倡導的所謂學習型（xíng）組織這些概念，實際上跟（gēn）鬆下電（diàn）器這種公司的前期（qī）創新是分不開的。因（yīn）此，鬆下電器很快就變成一家世界性的股份（fèn）公司，雖然鬆下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界（jiè）型的跨國（guó）企業。 由（yóu）此我（wǒ）們可以看出，企業決策層的領導風格和對（duì）員工（gōng）人性的假設，決定了這家企業的人力資源管理模式，而企業的人力資源管理模式決定（dìng）了員工的心態。
員工的心態又決定了企業的命運，決定了企業是長盛還是衰（shuāi）敗。如果采取（qǔ）的人力（lì）資源管理模式是以自我為中心的（de）非理性的家族式管理，這種（zhǒng）管（guǎn）理就會導（dǎo）致一種自閉的、自危（wēi）的後果。如果員工是這種表現，企業最終將導（dǎo）致（zhì）失（shī）敗。反之（zhī），如果企業的主要領導認為員工是一個活的主體，是能夠激發的，是（shì）有自尊的，是能夠在為（wéi）了自己利益的同時，也為公司利益、為國家利益做出貢獻的，這時候主要領導人建立的人力資源管理模（mó）式就（jiù）是以人為中心（xīn）的、理性化的團隊管理模式。強（qiáng）調團（tuán）隊精（jīng）神，又使員工的（de）整體心理表現是開放的、愉悅的，從而具有創新精神（shén），給企業（yè）帶來最終的繁榮。
二（èr）、員工激勵是投資，高效（xiào）工作是回報 員工激勵是人力資源管理的一個（gè）重要內容。
所謂員工激勵是適用於各種管理手段和策略對（duì）員工行為動機進行激發，從而調動員工積極性（xìng），改變員工（gōng）的活動（dòng）方式，實現組織的目標，對員工激勵要從（cóng）員工客觀存在的需要出發，依據一定的條件，幫助員工確立合適的目標，從而（ér）激發員工（gōng）的積極性，促（cù）使員工采取相應的行動。許多管理者都希望在公司中實施有效的激（jī）勵政策，來提高員工工作的積極性，從而提高整個（gè）公司的（de）效率。從公司的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報（bào）便是工（gōng）作效率的提高。
四、員工激勵的價值
一、員工是企業的重要資源 “隨著中國加入WTO組織，一些行業固然會受到衝擊和影響，但是，首當其衝的還（hái）是人才（cái）。目前，我國正麵臨新一輪的人才爭奪戰，如果不盡（jìn）快采取積極有效的應對措施，很有可能會出再一次大規模（mó）的人才流失。”這段話是一位人大代表在兩會講話中提（tí）到的。可見，現在企業的人（rén）才（cái）爭奪戰已經隨（suí）著我（wǒ）國經濟（jì）的迅猛發展而愈演愈烈。
如何創造（zào）利潤已經不（bú）再（zài）是企業唯一探討的話題，如何麵對人才流失，也已經成為各企業研究討論的一個重要內容（róng）。員工是企業最重要的資源（yuán），整體員工的忠誠度常常像隻無形的手，在左右著公司業績。而之所以產生忠誠度，與更合理化、人（rén）性化的分配、嘉獎製度的出台是密切要關的，每個公司隻有正視這個問題，更好地激勵員工，才（cái）不會在市場競爭中處於劣勢。
三（sān）、員工激勵的主（zhǔ）要作用 對一個企業來說，科學的激勵製度至少具有以下幾個方（fāng）麵的作（zuò）用：
1、開發員工的潛在（zài）能力，促（cù）進（jìn）在職員工充分的發揮其（qí）才能和（hé）智慧 美國哈佛大學的詹姆士（W.James）教授在對員工激勵的研究（jiū）中（zhōng）發現，按時計酬（chóu）的分配製度僅能讓員工發揮20%-30%的能力，如（rú）果收到充分激勵的話，員工的能力可以發揮出80%-90%，兩種情況之間60%的差距（jù）就（jiù）是有效（xiào）激勵的結果（guǒ）。管理學家的（de）研究表明，員工的工作績效時員工能力和受激勵程度的函數，即績效=F（能力（lì）*激（jī）勵（lì））。如（rú）果把激勵製度（dù）對員工創造性（xìng）、革新精神和主動提高自身素質的意願的影響考慮進（jìn）去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。
2、造就良性的競爭環境（jìng） 科學的激勵製（zhì）度（dù）包含有一種競爭精神，它的運行能夠創造（zào）出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機製。在具有競（jìng）爭性的環境中，組織成員就會（huì）收到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。正如麥格雷戈所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵（lì）的主要來源之一。”在這裏，員工工作的動力（lì）和（hé）積極性（xìng）成了激（jī）勵工作。
3、留住優秀人才 德魯克（P.Druker）認為，每一個組織都需要（yào）三個方麵的績效（xiào）：直接（jiē）的成果、價值的實（shí）現和未來的人力發展。缺少任何一方麵的績效，組織注定非垮不可（kě）。因此，每一位管理者都必須在這三個方麵均有貢獻。在三方麵的貢獻（xiàn）中，對“未來的人（rén）力發展”的貢（gòng）獻就（jiù）是來自激勵工（gōng）作。
4、吸（xī）引優（yōu）秀的人才到企業來 在發達國家的（de）許多（duō）企業中，特別是那些競爭（zhēng）力強、實力雄厚的企業，通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。
