影響團隊的（de）最大因素
下麵是一些（xiē）團隊常見的通病。我們何時能得到董事會重（chóng）視？在大多數企業（yè）組織中，建立和培訓員工團隊是管理層的一件大事。但對員工個人來（lái）說，這更是件了不起的大事。他們大多從未受到過上司的如此（cǐ）關注，感到自己更重要、更受重視了。
烏龜與野兔的合作
慢騰騰的執著可能會贏得一些（xiē）競賽，但不會總是贏。人（rén）各有不同的工作風格。在把他們集中到一個團隊時，烏龜（guī）式工作（zuò）風格的團隊成員必須學會同作風麻利的員工一起工作。
盡管團隊中有一（yī）定餘地可以兼容不同工作風格的員（yuán）工，但也要製訂起碼的要求以便避（bì）免衝突。雖然人們對不同工（gōng）作的偏好可（kě）以通過崗位輪值得到滿（mǎn）足，但工作（zuò）的速度和質量是所（suǒ）有（yǒu）團隊成員都必須遵守的標準。建議：統一業（yè）績標準（zhǔn）。平等的業績標準可（kě）培養團隊成員的相互尊重。平衡不同工作的要求。團隊成員輪流做幾個工作時，不（bú）要安排得有些人累個死，有些人卻閑得慌，這樣前者就成了懲罰，而後者（zhě）成了美差。通過培訓鼓勵尊重不同風格。讓人（rén）們知道，隻要人人都始終保持高標準，他們解決問題時盡可八仙過海，各顯（xiǎn）其能。
與人相處的技巧
盡管許多團隊成員上崗時人際交往技巧已不錯，但仍要確保每個成員都懂得團隊中互動的基本原則。組建（jiàn）團（tuán）隊就是為了高產出，但隻有成（chéng）員積極參與、共同（tóng）解（jiě）決問題，才能保持上乘的生產率和產品質量。就發展團隊而言，增進交流和改進（jìn）工作方法同（tóng）樣重要，必須認真對待。建議：確保每個人都有良好的“基線”技巧，如能（néng）夠提開放式問題、能積極聆聽、即使有衝突也能與他人相處。問“我們進展（zhǎn）如何？”。鼓勵團隊定期用氣氛測（cè）驗來測測團隊精神或團隊風（fēng）貌。業績評估期（qī）間，尋求同伴的反饋。讓（ràng）團隊根（gēn）據工作質量、合作情況、所起作用和知識程度等方麵評比（bǐ）成員。
一隻（zhī）爛蘋果
破壞團隊的（de）人（rén）並非個個都是害群之馬。他們往往是些不錯的員工，隻是（shì）沒（méi）有適得其位，或未盡其才。因此每種（zhǒng）情況都必須區別對待，並處之以公正。此處列出以下幾種反叛者及其應對策略。
“天才型（xíng）”員工胸藏機杼，工作遊刃有餘。他們感到失望是因為工作中缺乏新的（de）挑戰。建議：讓他們參加特殊項目或做團隊領導（dǎo）。讓他（tā）們不斷（duàn）加快（kuài）輪換職位（wèi）。
“沉默寡言型”員工工作沒問題，能應付。但他們不會在（zài）團體會議上分享觀念，也不會加入團體（tǐ）項目。建議：讓他們與更自信積極的同事合作，或不斷給予他們要（yào）求更高的工作，改（gǎi）變（biàn）他們的行為。
“工會代表型”員工覺得，堅持原則與管理層抗（kàng）爭是其（qí）職責，因為勞資關係是一場（chǎng）永久的鬥爭。建議：讓整個團隊當場處理他們（men）現實或想象的抱怨。與（yǔ）他們直接（jiē）商談業績等問題。
“大材小用型”員工未能人盡其（qí）才，或相（xiàng）對其工（gōng）作來說培訓過多。建議：直接聽（tīng）取他們關於增加職責的建議。委派他們擔（dān）任領導角色。
“不（bú）堪重任型”員工技能差（chà）或缺少培訓，不怎麽勝（shèng）任工作（zuò）。進一（yī）步培訓要麽不可行（háng），要麽於事無（wú）補。建議：將他們與大材小用（yòng）型團隊成員搭配。安（ān）排他們做得來的工作，調整在團隊中的位置（zhì）。考慮辭退他們。
把握好（hǎo）尺度
許多團隊剛一擁（yōng）有新（xīn）發現的（de）權力和職責（zé）興奮不已，以致首次遇到始料不及的障礙時，一下（xià）子（zǐ）蒙了，隻好打退堂鼓。他們（men）非但不（bú）承認變（biàn）革並非輕而易（yì）舉，反而聳聳肩，報以“我早就說過。”這無疑判了進一（yī）步冒險的死刑。建議：要未雨綢繆。事先（xiān）考慮到可能遇（yù）到的阻力和失敗，團隊就能製訂應付突發性事件的計（jì）劃。避免一開始就上大項目。這樣失敗所引起（qǐ）的後果（guǒ）就會更嚴重（chóng）。同時進行幾個項目（mù）。有些項目必定會成功，另一些則可能陷入（rù）困（kùn）境。把這些成（chéng）功和失敗作（zuò）為學習（xí）的經驗。
不關我事
團隊組成之後，工（gōng）作製度隨之（zhī）改變。一些人會產生抗拒心理認為（wéi），“這不關我（wǒ）事。”、“我沒有受過那方麵的培訓。”或（huò）者“這是管理層的事”等。傳（chuán）統的職位內（nèi）容半頁紙就能（néng）說得明明白白，經過半天的培訓，工作起來就能得心（xīn）應手，而（ér）今這種職位越來越少。團隊（duì）成員不得不同時學習幾種職位、隨（suí）時準備換工作（zuò）、升任（rèn）領導職務、掌握新的技能、並且仍然能比幾年前快得多（duō）的速度完成工（gōng）作。因此，如果不伴有相應的公正獎勵，人們抗拒這些變革也就不足為奇了。建（jiàn）議：確保你的要求合理，將變（biàn）革化成一個個的小步驟，逐步引（yǐn）進。尊重和關心變革中的輸家。失去權力或利益被忽略的領導和主管會抱怨，從而影響團隊其他成員。讓團（tuán）隊成員參與變革的計劃和執行。要求他們獻計獻策。要保證變革有充分的經營根據（jù），並告知團隊成員。一旦他們看到公司的巨大（dà）前景，就會非常理解你，令你稱奇。
團隊（duì）蠻幹或失敗原因的著述已有不（bú）少（shǎo），並且矛頭大多指向管理層。其中，許多評判（pàn）恰如其分。缺乏長遠眼光、沒有投入足夠的時（shí）間和財力、培訓草草收場和給予的指導太少等都是團（tuán）隊歸於失敗的通病，都是（shì）經理人隻想結果而不願變革（gé）造成的惡果。反觀團隊本身呢？管理層要躬身自省，團隊也要（yào）對自（zì）身的（de）問題和缺點負責。
美麗的泡影破滅時，新團隊會認定他們被管理層誤導了，就會一心想做（zuò）出格的事（如自行製定生產定額（é）），全然不顧自己該解決的問題（如確（què）保（bǎo）每個員工不需主管監督準時上班）。因此必須時時提醒這些團（tuán）隊，他們的主要職責是（shì）將工作幹好，而不是去關心公司的產品價格等問（wèn）題。建議：不要過分（fèn）喧染團隊概念。讓大家首（shǒu）先了解工作內容（róng）。告訴團隊最初應去解決（jué）自己“影（yǐng）響力範（fàn）圍（wéi）”內的問題（tí），即圍繞他們直接（jiē）投入和產出的環境。
團隊開（kāi）始探聽他們職責範圍外的事情時，團隊成員的投入就沒什麽用，因為他們對流程知之甚少（shǎo）。告（gào）訴團隊一個時間範圍。要想讓團隊最終成為（wéi）一個自我管理的單元，就要製訂（dìng）計（jì）劃，告訴團隊（duì）你如何達到這個目標。立刻（kè）明確權限。要對這些權限一清二楚，經常申明這些權限。直（zhí）截了（le）當地（dì）告訴（sù）團隊，工作仍是工作，不是一個職位或流程。團隊（duì）成功最關鍵的標準是完成工作（zuò）的能力。
