職員的發展與培訓
一（yī）、人力資源發展與培訓需求的（de）確認
要不要進行人員培訓，如何進行人員培訓（xùn），在決定進行培訓之前，管理者首先應（yīng）該回答以下幾個問題並以此作（zuò）為決定培訓（xùn）與（yǔ）否的基礎。
?什（shí）麽是組織（zhī）的目標？
?什麽是達成這些（xiē）目標的工作？
?什麽行（háng）為對於負有（yǒu）工作完成責任者（zhě）來（lái）說是必需（xū）的？
?什麽是負有工作完成義務（wù）者在表現應有行為時所缺乏的？是技術（shù）、知識或態度？
以上四個問題與（yǔ）人員培訓需求的決定是緊密（mì）相連的。一旦我們可以明確的回答這四個問題，則對培訓需求的本質和內容就可有所了解。
究竟哪些現象可以（yǐ）警示管理者需要進行（háng）員工培訓呢？很明顯，與績效有直接關係的現象是最（zuì）足以讓管理者覺察的現象。一般說來，培訓需求的確定應（yīng）從以下幾點（diǎn）來論證：
1 、培訓員工是否是最佳的途徑。當績效和行（háng）為差異（yì）是因為個人能力不足，或因員工態度信念不合，或因主管不積極參與員工培訓所引起，員工或主管的培訓便可能是最好的方法。因為培（péi）訓不僅僅能提高員工的技術和工作能力，尤（yóu）其是能夠改變員工的工作態度（dù）和觀念。但是，培訓是否為解決問題的有效（xiào）途徑，還應（yīng）考慮培訓（xùn）成本和績效差異所造成損失的比（bǐ）較，如果不經過這種比較，將（jiāng）會導致培訓邊際效用的（de）減少，使最（zuì）終效用受到（dào）影響。
2 、員工行為或工（gōng）作績效差異的（de）是否存（cún）在。行為或工作績效差異是指實際行為或工作績效和計劃的行為或工作績效的差異。組織可（kě）以（yǐ）從單位生產、單位成本、安（ān）全記錄、缺席率、能力測驗（yàn）、個人態度調（diào）查、員工意見箱、員工申訴案（àn）件、工作績效評（píng）估等指標，了解組（zǔ）織現有員工（gōng）的行為、態度及工作績效與組（zǔ）織目標之間（jiān）的差異。如有差（chà）異存在，就說明有培訓之必要。
3 、 績效差異（yì）的（de）重要性。隻有（yǒu）績效和行為差異對組織有（yǒu）負麵不良影響時，這（zhè）個績效和行為的層麵才值得（dé）重視（shì）。績效層麵的（de）重要性自然要（yào）根據組織的目標和發展方向而定。當績效差異影響到組織目標的實現與組織的未來發展（zhǎn）時，就必須分（fèn）析影響績效的原因和根源：是欠缺適當的知識技能？是（shì）環境上的限製或製（zhì）約？是缺乏適當的誘因或動機？還是員工的身心健康狀況不佳？這主要由（yóu）組（zǔ）織的上層領導來分析，並（bìng）確認是否有進行培訓的必要（yào）。
二、人力資源發（fā）展與培訓的需（xū）求分析
所謂的（de）培訓需求分析是指在規劃與設計每項培訓活（huó）動之前，由培訓部門、主管人員、工作人員等采取各種方（fāng）法和技術（shù），對各種組（zǔ）織及其（qí）成員的目標、知識、技能等方（fāng）麵（miàn）進行係統（tǒng）的鑒別與分（fèn）析，以確定是否需要培訓（xùn）及培訓內容的一種活動或過程。培訓需求分析是確定培訓目（mù）標、設計培訓規劃的前提，也是進（jìn）行培訓評估（gū）的基礎，因而它是搞好培（péi）訓工作的關鍵。如何（hé）進行培訓的需求分析，一般（bān）來（lái）說應從以下幾個（gè）方麵人（rén）手：
1 、 組織分析。
培（péi）訓需（xū）求的組織分析主要是（shì）通過對（duì）組織的目標、資源、特質、環（huán）境等因素的分析，準確地找出組織存在的問題與問題產（chǎn）生的根源，以確定培訓是否是解（jiě）決這類問（wèn）題的最有效的方法。培（péi）訓需求的組織分析涉（shè）及（jí）到能夠影響（xiǎng）培訓規劃的組織的各個組成部分，包（bāo）括對組織目標的檢查、組織（zhī）資源的評估、組織特質的分析以及（jí）環境的影響等方麵。組織分（fèn）析（xī）的目的是在收（shōu）集與分析組織績效和組織特質的基礎上，確認績效（xiào）問（wèn）題及其病因，尋找可能解決的（de）辦法，為培訓部門提供參考。
一（yī）般而言，組織分析主要包括下列幾個重要步驟：
(1) 組織（zhī）目標（biāo）分（fèn）析。明確、清晰的組織目標既對組織的發（fā）展起決定性（xìng）作用，也對培訓規劃的（de）設計（jì）與執行起決定性作用，組織目標決定培訓目標。比如說（shuō），如果一個組織的目標是提高產品的質量，那麽培訓活（huó）動就必須與這一目標相一致。假若組織目標模糊不清時（shí），培訓規劃的設計與執行就顯得（dé）很困難。
(2) 組織資源分析。如果沒有確定可被利用的人力、物力和財力資源，就難以（yǐ）確立培訓目（mù）標。組織資源分析包括對組織的金錢、時（shí）間、人力等資源的描述。一般情況下（xià），通過（guò）對下（xià）麵問題的分析，就可了解一個組織資源的（de）大致情況。
1 金（jīn）錢。一分錢一分貨。組織所能提供的經費將影響培訓的範圍和深度。
2 時間。對（duì）組織而言，時間就是金（jīn）錢（qián），培訓是需要相當的時間的（de），如果時間緊迫或安排不當，極有可能造成粗略的培訓結果。
3 人（rén）力（lì）。對組織人力狀（zhuàng）況的了解非常重要，它是（shì）決定是否 培訓的關（guān）鍵因素。組織的人力狀況包（bāo）括：工作人員的數量、工作人（rén）員的年齡、工（gōng）作人（rén）員對工作與單位的態度、工作人員的技能（néng）水平和知識水平、工作人員的工作績效等。
(3) 組織特質與環境分析。組織特質與環境對培訓的成功（gōng）與否也起（qǐ）重（chóng）要的（de）影響（xiǎng）作用。因為，當培訓規劃和組織的價值不一致時，培訓的效果則很難保證。組織特質與（yǔ）環境分析主要是對組織的係統結構、文化、資訊傳播情況的了解。主要包括（kuò）如下內容：
1 資訊傳播特質（zhì）。指組織部門和成員收集（jí）、分析和傳遞信息（xī）的分工與運（yùn）作，促使管理者了解組織信息（xī）傳遞和溝（gōu）通的特性。
2 係統特質。指組織的輸（shū）入、運作、輸出、次級係統互（hù）動以（yǐ）及與外界環境間的交流（liú）特質，使管理者能夠（gòu）係統地麵對組織，避免組織（zhī）分析中以偏概全的缺失。
3 文（wén）化特質。指組織的軟硬體設（shè）施、規章、製度、組織經營（yíng）運作的方式（shì）、組織成員待人處事的特殊風格，使管理者能夠深入了解組織，而（ér）非僅僅停（tíng）留在（zài）表麵。
對上述問題和特性的了解，將（jiāng）有（yǒu）助於（yú）管理者及培訓部門全麵真實地了（le）解組織。
2 、工作分析
工作分析的目的在（zài）於了解與（yǔ）績效問題有（yǒu）關的工作的詳細內容、標準（zhǔn），和達成（chéng）工作所（suǒ）應具備的（de）知識和技能。工（gōng）作分析的（de）結果也（yě）是將來設（shè）計和編（biān）製相關培訓課程（chéng）的重要（yào）資料來源。工作分析需要富有工作經驗（yàn）的員工積極參與，以（yǐ）提供完整的工作信息與資料（liào）。工（gōng）作分（fèn）析依據分（fèn）析目的的不同可分為兩種：
(1) 一般工作分析。一般工作分析的主要目的是（shì）使（shǐ）任何人能很快地（dì）了解一項工作的性質、範圍與內容（róng），並（bìng）作（zuò）為進一步分析的基礎。一般（bān）工作分析的內（nèi）容為：
1 工作清（qīng）單 - 工作清單（dān）是（shì）將工作（zuò）內容以工（gōng）作單元為（wéi）主體，並以條列方式組（zǔ）合而（ér）成，使閱讀者能對工（gōng）作內容一目了然。而每項工作單元又（yòu）可加注各工作的性（xìng）質、工（gōng）作頻率（lǜ）工作的重要性等補充資料，這對員工執行工作，管理層進行工作（zuò）考核和進行特殊工（gōng）作分析皆有益處。
2 工作簡介 - 主要說明（míng）一項工作的性質與範圍，使閱讀者能很（hěn）快建立一（yī）個較為正確的印象。其內（nèi）容包括：工作名（míng）稱、地點、單位（wèi）、生效及取消日期（qī）、分析（xī）者、核準者等基本資料。
(2) 特殊工作（zuò）分析。特殊工作分析是以（yǐ）工（gōng）作清單中的每一工作單元為基礎，針對各單元詳細探討並記錄（lù）其工作細節、標準和所需的知識技能（néng）。由於個工作單（dān）元的不同特性，特殊工作分析可分為下（xià）列數項：
1 程式性工作分析。程式性（xìng）工作分析多無固定的工（gōng）作程序，對（duì）工作原理的了解和（hé）應用程度要求也較高，其（qí）工作內容主要強調工（gōng）作者和係統間的互動。完整的程式性工作分析（xī）依序可分為四個部（bù）分。
2程序性工（gōng）作分析。程序性工（gōng）作（zuò）就（jiù）是具有固定的（de）工作起（qǐ）點、一定順序的（de）工作步驟和固定的工（gōng）作終點等特性（xìng）。程序性工作分析主要強調工作者和（hé）器物（wù）間的互動關係。程序性工作分析就是通過詳細記錄工作單（dān）元的名稱、特點、標準、應具的知識技能、安全及注意事項、完整操作程序等，為員工的培訓和培訓評估提供依據。
係統（tǒng）流程（chéng）分析 - 主要是應用電腦流程的（de）概念和符號，描（miáo）繪係統間重要元件的關係，並配合簡單的文字，說明係統背後的基本原理。
係統元件分析 - 主要是針對係統中每一（yī）元件列（liè）出其正確（què）名（míng）稱和功能，以（yǐ）建立工作者的共同認知，減少溝通（tōng）障礙，並（bìng）作為（wéi）檢修的（de）基礎。
程式分析 - 主要是探討係統（tǒng）中的作業流程，其（qí）重點是了解係統如何正常運作分析內容包括係統狀況、特殊標準、指標、操作、影響等。
檢（jiǎn）修（xiū）分析（xī） - 主要是探討如何檢修並（bìng）排除係統不正常（cháng）運作所需（xū）的診（zhěn）斷流程與知（zhī）識（shí）。檢修分析集中於探討診（zhěn）斷分析所需的知識（shí）和診斷過程中（zhōng）所必須使（shǐ）用儀器的知識技能。檢修分析的內容應（yīng）有應具備（bèi）的知識、可能的故（gù）障、原因、修正措施等。
3 知識性工作分析。知識性工（gōng）作（zuò）屬於內在思維的工作行為，可以說（shuō）是人與人，或人與（yǔ）知識間的交流互動，而且是以不具形體的知識為橋梁（liáng），進行理性的思考（kǎo）、溝通與協（xié）調，以達成工作需求。知識性（xìng）工作（zuò）分析是一（yī）種研究程序，它能夠幫助管理者確認（rèn）影響工作績效（xiào）的有關重要知識。
工作分析（xī）是培訓需求分析中最繁瑣的一部分，但是，隻有對（duì）工作進行精確的分析並以（yǐ）此為依據，才能編製出真正符合企業績效和特殊工作環境的培訓課程來。
3 、工作者分析。
工作者分析主要是通過分析工作人員個體現有狀況與應有狀況之間的差距，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內容。工作者分析的（de）重點是評價工作人員實際工作績效以及（jí）工作能（néng）力。其中包括下列數項：
(1) 個人考核績效（xiào）記錄。主要包括員工的工（gōng）作能力、平時（shí）表（biǎo）現（xiàn）（請假、怠工、抱怨（yuàn））、意外事件、參加培訓的記（jì）錄、離（調）職訪談記錄等。
(2) 員工的自我（wǒ）評量。自我（wǒ）評量是（shì）以員工的工作清單為基（jī）礎（chǔ），由員工針對每一（yī）單元的工作（zuò）成就、相關（guān）知識和（hé）相關技能真實地進行自我評量。
(3) 知識技能測驗。已實際操作或筆試的方式測驗工作人員（yuán）真實的工作表現。
(4) 員工態度評量。員工對工作的態度不僅影響其知識技能的學習和發揮，還（hái）影（yǐng）響與同事間的人際關係，影響與顧客或客戶的關係（xì），這些又直接（jiē）影響（xiǎng）其工作表現。因此，運用定向測驗或態度量表，就可幫助了解（jiě）員工的工作態度（dù）。
4 、培訓需求（qiú）的（de）戰略分析
傳統上，人們習慣（guàn）於把培訓需求分析集中在個體和（hé）組織需（xū）求的層次上，並以此作為設計培訓規劃的依據。一般說來，集中於（yú）個體與組織的需求，往往是對組織過去與現在的需求比較敏感。但是，當組織狀（zhuàng）況發（fā）生了重大變化時，那（nà）種集中於過去和現在的需（xū）求分析將會引起組織資源的無效（xiào）應用。過去，組織變革緩慢而微小，未來的需求經常是過去傾向的邏輯延展。但（dàn）現（xiàn）在這種狀況已經發生了巨（jù）大的變化，培（péi）訓需求（qiú）的未來分析，即戰略分析，已越來越受到人（rén）們的重視並被提到一個重要的戰略位置之上。
培訓（xùn）需求的戰略分析，主要包括以下幾個方麵：
(1) 組織優先權的改變。引起組織優先權改變的因素是多種多樣的，主要包括：
? 新技術的引進。如資料處理（lǐ）能力的提高使組織的結構、功能、性質等發生（shēng）革命性改造（zào）。
? 財政上的約束。由於麵（miàn）臨財（cái）政緊缺問題，各種層級的組織都把它們的規劃削減到前所未有的程度，或者幹脆完全終止規劃。
? 組織的（de）撤（chè）銷、分割或合並。隨著（zhe）外界環境的（de）變化，原有組織承擔的任務已經完成或根本不存在，這就需要撤（chè）銷組織。分割（gē）或合並是指把一（yī）個單位（wèi）分成幾個（gè）單位或把幾個單位合並成（chéng）一個（gè）單位，工作（zuò）重心發生轉移。
? 各種臨時性、突發性任（rèn）務的（de）出現。外界環境的變化，引起各（gè）種臨時性、突發性任務的出現，需要建立新的組織，或改變原（yuán）有的組織，以解決這些任務。
以上因素（sù）的變更，則要求培訓部門在進（jìn）行（háng）培訓需求分析中不能僅僅考慮現在的（de）需要和（hé）建（jiàn）立在過去傾向基礎上的服務提供，它必須是前瞻性的。它必須決定未來的需要並（bìng）為他們作（zuò）準備，盡管這些需要同現在的需要可能完全不同。
(2) 人事預測。由於組織的大部分預算是花在（zài）人事（shì）部門（mén）上，因此，人事預測是（shì）很（hěn）重要的。人事預測主要包括需求預測（cè）和供給預測。需求預（yù）測主要是考察一（yī）個（gè）組織所需要的人員數量以及這些人員必須掌握的（de）技能。對於穩定性組織而（ér）言，過去的傾向無疑是（shì）未來需求的指示燈，而（ér）對於（yú）經曆巨大變革的組織來說，過去（qù）的傾向需要隻有和其他預測技術結合起來才可確（què）定未來的需求。供給預（yù）測不但要考察可（kě）能參加工作的人員的數量，而且要考察這些人員（yuán）所具有的技能狀況，以便為人員的雇傭、培訓與再培訓提供依據。在人事預測過程中，還應注意和發揮（huī）各方麵專家的作用，並注意征求工作（zuò）人員的意見，這樣培訓需求分析才切實可行，才可真實反映組織的未來發展狀況。
(3) 組織態度調查。在培訓需求的戰略分析（xī）中，收集全體工作人員對其工作、補償金、救濟（jì）金（jīn）、同事等（děng）的態度和滿（mǎn）意程度（dù）也是很有用處的。因為，對組織態度的調查能夠幫助查出組織內最需要培訓的領域；是否需要培訓以外（wài）的方法；而且還能找出（chū）和確認那些阻礙改（gǎi）革和反對培訓的領域。一般來說，了解（jiě）工作（zuò）人員對組織的態度及滿意程度應立足於利益領域。例如，根據工作人（rén）員對組織滿意（yì）程（chéng）度的不同，就（jiù）可以表（biǎo）明他們對組織的態度（dù）與看（kàn）法。
1 我收到的補（bǔ）償金是可觀的。
2 我為之匯報的人設置了清晰的問題。
3 在我的工作團體中（zhōng）有一種（zhǒng）信任和（hé）開（kāi）放意識。
4 告（gào）訴別（bié）人為組織工作我感到很（hěn）自豪。
三、現（xiàn）代人力資源發展與培訓的特質和需要
人力資源發展與培訓是組織為了提高員工在執行某項特定工作或任務時所必要的知識、技能及態度或培養（yǎng）其解決問題之能力所采取的一係列活動。每一個組（zǔ）織（zhī）都需要受過良好訓練並具有豐富經驗的人去（qù）運作，以（yǐ）維持組織生存所必要的活動。如果組織中現任及具有潛力的工作者能符合這些要求（qiú），那培（péi）訓就不太重要。然而，當（dāng）組織的（de）情形並非如此（cǐ）時，提升員工的技術層次（cì）、知識水平及適應性就變得（dé）非常必要。此外，員工培訓的（de）重要性是隨著工作的複雜性而增加的（de）。特別是（shì）由於現代社會變遷的加快，使得每一個組織（zhī）都麵臨著產品、服務（wù）、工作類型以及完（wán）成工作所需的技能的重新調整，以適應強大的社會壓力。因此，加強員工的（de）培訓與訓練便成為組織維持其高度（dù）工作力時所必須投注的一項活（huó）動。組織在實（shí）施人力資源發展（zhǎn）與培訓（xùn）時（shí），不論是基（jī）層人員還是管理人（rén）員，首先應明（míng）確的認識人（rén）力資源發展與（yǔ）培訓的目的，確實把握重點，以避免不（bú）必要的浪費。現代人力資源發展（zhǎn）與培訓的最終目的在於：
1 、幫助員工提高（gāo）其知識（shí）、技能和能力，以不斷適應工作的需要。員工擔（dān）任某項業務及職責現在或未（wèi）來所必要的知識（shí）、技能及態度和組織期待的職務水平與（yǔ）員工的實際能力與水平之間往往存在著差距，如何彌補或拉近這其間的（de）差（chà）距，就必須（xū）依（yī）賴於良好的訓練與培訓。也（yě）就是說，當發現員工缺乏職務（wù）上應具備的知能或缺乏工作意願時，組織就應該教給其應備的知識並訓練其尚未具（jù）備的技能，給缺乏某種工作意願者賦予適當的動機，以此提高（gāo）員工的知（zhī）識、技能和（hé）能力，培養其工作的主動（dòng）性和積極性。
2 、提高員工的生活水平和質量，培（péi）養健全的人格。人力資源開發與培訓的過程實質上是促進員工全麵發展和進步的過程，是擴大向員工（gōng）提供（gòng）可能性的過程。通過培（péi）訓（xùn）就可以使員工獲取（qǔ）擁有體麵生活所需（xū）的資源，提供表現（xiàn）自己（jǐ）創造性的機會，這不但有利於員工健全人格的培養，而且對其生活品（pǐn）質的（de）提高有一定（dìng）的貢獻。
3 、調和員工的信念和價值觀，以培養（yǎng）正確的職業觀念。人們的觀念和價值觀也是隨著時代的發展在改（gǎi）變，為使員工能夠接受（shòu）新的觀念，就須通過培訓為其灌輸新知識、新觀念，以此來調和或（huò）改變其價值觀，以（yǐ）幫助員工改善其工作態度並樹立起正確的（de）職（zhí）業觀念和價值（zhí）觀。
4 、提高組織管理（lǐ）的效率，以維持組織的不斷發（fā）展。組（zǔ）織實（shí）施人力資源（yuán）開（kāi）發與培訓的最終目的就是希冀通過培訓或教育使（shǐ）組織內部各部（bù）門（mén）充分獲取應具備的基（jī）本知識（shí）及技能，賦予其積極發展的動機，以提高組織經營（yíng）效率（lǜ），促進並維持企業（yè）的不斷發展。
通過調查，我們（men）就可以清楚地（dì）知道（dào）並了（le）解到：是否有人認為組織中的個（gè）人或團體缺乏技能？是（shì）否有人認為組織缺乏和諧的人（rén）際關係和（hé）管理技能？組（zǔ）織是否被認為觀念複雜？組織和個人利益被認（rèn）為是一致還是衝突（tū）？對這些（xiē）問題（tí）的不同回答，將產（chǎn）生（shēng）不同的培訓（xùn）與組（zǔ）織開發。如（rú）果是技術能力方麵的問題，那麽進行傳（chuán）統的培訓是適宜的；如果（guǒ）是人際（jì）關係方麵的原（yuán）因，則需要進行管理培訓；如果是觀念認同的問（wèn）題，就需要重（chóng）新確定組織目標或作出（chū）解釋；如果是工作人（rén）員與組織之間的一致性較（jiào）差，就需要加（jiā）強職業生涯的開（kāi）發。總之（zhī），組織態度的分（fèn）析對組織的培訓與開發規劃是非常重要的。
總之，對以上問題的分析結果，就可以幫助培訓部門列出一張代表其培訓需求的（de）清單，並以此作為將（jiāng）來設置培訓課程的基礎。完整、科學的培訓（xùn）需求分析，是確保工作、績效、培訓高度契合的基礎。
