擴展培訓（xùn）訓練（liàn）員工價值觀
許多人對於培訓的認識僅僅停留在學習基礎上，其實把培訓當成學習是完全錯（cuò）誤
的。許多企業對於員工（gōng）的培訓過分強調專業化，甚至把專業學習作為培訓的主題，而
忽視了對員工進行價值觀的培訓。
事實上，企業文化所蘊涵（hán）的價值觀（guān）與員工所持價值觀（guān）的有機結合（hé），往往（wǎng）是企業（yè）培訓的終極目標。而真正能夠實現價值觀念交（jiāo）融（róng）的（de）有效方（fāng）法是開展具有開（kāi）拓性思維的（de）培訓。
一、價值觀（guān）融合體現在行（háng）動（dòng）上的統一。
一旦企業文（wén）化形成，企業便擁有了（le）核心價值觀。價值觀培訓常常被一些企業視為
最（zuì）重要的培訓。而員工要想在一個企業取得職業生涯的成功（gōng），必須恪守這（zhè）些價值觀。
而價值觀的培訓又不能完全脫離實際而進行說教。GE中國區首席教育官白思傑說：“
我們不會請大學教授來授課，我們給員工帶來實（shí）際工作經驗（yàn），思想方法，及具體的管
理技術、策略和技巧，教授他們如（rú）何走向成功。”可見價值觀的（de）形成是一種行動上的
認知和認可過程，隻有培訓員工如（rú）何在（zài）工作實際中謀求統一的工作標準，才能達到培
訓所（suǒ）要（yào）實現的員工對企業價值觀的認同。
二、培訓員工對企業（yè）文（wén）化的駕馭。
我們曾經提到（dào）過員（yuán）工的個性發展，針對不同員工設計不同的培訓課程，培養員（yuán）工
駕馭和運用企業文化的能力。不（bú）可否認（rèn），企（qǐ）業文化的形成和發展，企業領袖的個人魅
力發揮了（le）一定的作用，但同樣勿（wù）庸質疑的是，企業文化的發展和創新更多的利益於企
業對員工不斷的價值觀的培訓。
海爾價值觀的培訓就充分體現了各級員（yuán）工對於企（qǐ）業文化的駕馭（yù）：首先，他們通過豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，讓員（yuán）工用自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾（ěr）理念，從而（ér）達成員工對於企業文化的駕馭；另外，他們提出“下級素質低不是你的責任，但不能提（tí）高（gāo）下級的素質就是你的（de）責任”，將對於員（yuán）工的素質培（péi）訓和價值觀培訓列為上級的職責範圍內必須的項目。這（zhè）些都極大地（dì）豐富了海爾文化的www.17c，同時增（zēng）強了員工對於文化的駕馭能力。
實戰技能（néng）培訓要（yào）求“給合適的人（rén）合適的培訓”
“我們（men）給合（hé）適的人合適的培（péi）訓。”這是（shì）GE中國區首席教育官（guān）常說的一句話。我們
在（zài）企業培（péi）訓中也經常提出這樣的觀（guān）點（diǎn）。
三、注重企業文化的培訓。
一個企業所形成（chéng）的（de）企（qǐ）業文化可以具有影響（xiǎng）力，但是（shì）企業領導者千萬不要過分迷信
企業文化本身的影響能力。也就（jiù）是說，企業文化本（běn）身對於員工的影響能力是有（yǒu）限的（de），
它必須通過一定的載體（tǐ）來實現其影（yǐng）響力。提到載體，我們想到了張瑞敏所說的一句話
：“企業文化並不是靠（kào）幾塊牌子，寫上幾句話就能夠說清楚的。”的確，我們也看到
許多公司製定了CIS企業形象識別係統，各種標語口號將企業裝點得漂亮美觀，可是企
業文化卻沒有完全形成，核心理念無法深（shēn）入人心。企業抓不住員工的心，成了許多企
業的一塊心病。我們知道一種文化（huà）的形成需要采（cǎi）用豐富多（duō）彩的形式灌輸，隻有員工（gōng）的
價值觀與（yǔ）企（qǐ）業文化進行碰（pèng）撞，繼而融合，才能將企業所形成的一種習慣（guàn）性、觀念性的
東西稱（chēng）其為文化。這樣的一種碰撞與融合的過程及（jí）所采（cǎi）取的方法，我們都可以稱為企
業文（wén）化的培訓。
首先，應該是培訓課程的設（shè）置問題。
我們在調查中發現（xiàn），許多企業員工平均素質較（jiào）高，那些具有大學及以上學曆的員
工占到員工總數75%以上的企業，如果其不是純科研機構或高科技企業，那麽，其員工
的工作效率和工作積極性卻不是（shì）最好的，有可（kě）能還存在許多問題。這一數據（jù）說明，企
業不要也不（bú）可（kě）能期待員工（gōng）具有同一水（shuǐ）平較高的個人素質，也（yě）就是說，隻有存在著員工
素質與技（jì）能的差異所形成的員工團隊（duì）組合，才是最有效率的、最易管理和最易激勵（lì）的
。由於員工發展計劃的個（gè）性化，決定了企業的培訓計劃也要根據職務和業務等級（jí）所處
階段不同（tóng），量身定製不同的（de）培訓課程。通常我們（men）說這是企業培訓計劃的“差異化戰略（luè）
”，這種戰略的應用以滿足員工對知識技能的差異（yì）化需求為目的，將要求員工參與培（péi）
訓變為主動（dòng）參加培訓，提高培訓效果。
如果一個（gè）企業的培訓像對待其客戶一樣，站在員工的角度，充分考慮其培訓需求
，為其製定有針對性的、合適的培訓定位，把企業文化和價值觀滲透到員工的思想中
，企業的（de）培訓也（yě）就（jiù）成功了。
企業盡量避免以自我（wǒ）為中心，實現培（péi）訓的民主過程，達成員（yuán）工的充分（fèn）參與，定會
在培訓中產生從量變到質變的過程，培訓也會讓你的團隊發生（shēng）有效的“化學反應”，
結出累累碩果。
再次，合適的（de）培訓流程和合適的培訓周期。
新（xīn）員工進來，不分（fèn）青紅皂白，上來就培訓崗位工（gōng）作技能；針對（duì）老員工，發個通知
，不管工作忙碌與否，集合培訓。這樣的沒有流程、周（zhōu）期混亂的培訓，效果從（cóng）何談起
？試問沒有深入了解企業、企（qǐ）業文化和價值觀的情況下，新員工腦子（zǐ）裏會接受那些崗
位技能嗎？這裏在培訓，那邊在想著訂單的營銷員會用心嗎？因此，製定合適的培訓
流程和培訓周期，對於員工的參與意識和接受程度影響是巨大的。
其次，將培訓對象適當地進行群體劃分。
剛進來的大學生需要什麽，具有相當經驗和技能的員工需要什（shí）麽，艱苦（kǔ）創（chuàng）業的（de）功
臣們需要什麽，這都是企（qǐ）業要考慮的問題。我們開篇提到的那家企（qǐ）業，常常進行統一
培（péi）訓，所有的員工在一起培訓同樣的內容，培訓時發現一部分員工喜歡聽（tīng）這部分（fèn）內容
，另（lìng）一部分員工喜歡聽那部分（fèn）內容，討論總（zǒng）結時也是千奇（qí）百怪，老員工愛講經驗，新
員工愛講理論，每次的爭執自然必不可少。
結果是不但沒（méi）有培訓出期望的效果，還使分歧越來（lái）越大。很簡單，創業期的老員工有經驗、缺知識（shí），新員工有理論（lùn）、少經驗。經過分析，培訓的重點（diǎn）就出來了，老員工重理論培訓，新員工重（chóng）實踐培訓。結果是什麽？讓人大感意外的是，老員（yuán）工主動找新員工探討理論，新（xīn）員（yuán）工主（zhǔ）動找老員工（gōng）學（xué）習經驗，培訓效果也（yě）就（jiù）達到了。
